Mô hình tập huấn đội nhóm hiệu quả

Mô hình tập huấn đội nhóm hiệu quả

Nếu mục đích của chương trình đào tạo cá nhân là giúp viên chức phát triển các kỹ năng cấp thiết, thì điều mà một chương trình tập huấn đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ coi xét hai mô hình đào tạo tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu yêu cầu cách đây không lâu. Ngoại giả, câu hỏi “Đâu là mô hình thích hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình giải đáp.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ toạ một cơ quan Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek ngay thức thì bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng bộ phận từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số viên chức cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của cơ quan đã tồn tại một điều chẳng thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo ích lợi cho phòng ban của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những đề xuất chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham dự một khóa huấn luyện tăng cường tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để xếp đặt và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử khai triển một chương trình hao hao. Rek muốn ứng dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trọng điểm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các cách thức tập huấn đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về xử sự và hành động của mỗi thành viên cho thích hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình đào tạo này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   tập huấn   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các nguyên tố tâm lý, cũng như có đủ tri thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người chỉ dẫn sẽ tụ tập cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó tăng cường sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, song song tạo điều kiện cho việc bàn luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc trước tiên: hãy thu thập thông báo!

Trước buổi họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục tiêu kiểm tra về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt liệt, tính kiên định, xúc cảm, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng cổ vũ và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong đơn vị cùng với người tập huấn sẽ “sát hạch” từng thành viên. Tỉ dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ giải đáp một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông báo này sẽ được người tập huấn coi xét, nghiên cứu ngay trước buổi họp.

Đàm luận thông tin thu thập được

Trong ngày trước nhất, người hướng dẫn sẽ bàn thảo với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có chừng độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm bàn thảo cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục đích cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng giao du, đến việc phòng tránh hay bác bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự chọn lựa và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công tác.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, song song nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khuyết thiếu của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập hợp giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm phê chuẩn nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập hợp toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cấp thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân sự bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản tính của cách thức này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, tinh thần rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dong được chế độ khen thưởng sau khi hoàn tất nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt hiệu suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người chỉ dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng hội tụ cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Đào tạo theo mô hình này cũng bắt đầu từ buổi họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi bàn thảo, phân tách vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tách cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được uỷ thác, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tách và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể ứng dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong mai sau.
Nhờ phương pháp đào tạo này mà Dave Buss, phó chủ toạ JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng tàu bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công tác, ông tập trung toàn đội để giới thiệu, trao đổi và cố gắng để mọi người tụ hợp vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan hoài đến việc coi xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết thời đoạn làm việc trước đó, song song đàm luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp đặt lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời đổi thay chiến lược theo hướng cấp thiết
.
3. Mô hình nào thích hợp với tập thể của bạn?
Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tụ hội vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công tác và hầu như chơi quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan yếu, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ tức tốc xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề tác động đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề xuất các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:
- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục đích chung của tập thể chưa?
- Nhiệm vụ mà tôi phó thác có khích lệ ý thức làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?
- Thành phần trong tập thể đã được chọn lọc phù hợp với mục tiêu công tác chưa?
- Tôi đã nghĩ suy về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử thống nhất hai cách thức trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:
- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi thống nhất một vài công ty),
- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số anh tài” - những người vừa phải biên soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công tác bình thường.
- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây tương tác bị động đến các thành tích chung.
- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, huấn luyện những viên chức yếu kém.
Quantri.Vn
Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc chuẩn

Câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập - câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Từ khi Việt Nam mở cửa hội nhập với thế giới, tầm quan yếu của việc học ngoại ngữ chưa bao giờ lại được nhắc tới nhiều như trong thời buổi hiện nay. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, sau năm năm gia nhập WTO, năng lực cạnh tranh của đơn vị Việt Nam đã được cải thiện hơn so với thời kỳ trước đó. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của cơ quan Việt vẫn còn thấp, độ ổn định chưa cao. Một trong những nguyên nhân đang hạn chế sự hội nhập của đơn vị Việt là khả năng ngoại ngữ của nhân viên và quan trọng hơn chính là tầm nhìn của lãnh đạo cho hội nhập, mối quan hệ cơ hữu giữa một tầm nhìn rộng chuẩn bị cho một lực lượng cần lao chất lượng cao, giỏi ngoại ngữ và khả năng hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

   Vì vậy, nghiên cứu của chúng tôi xuất hành từ vấn đề thực tế này, với mong muốn kiểm tra hiệu quả tình sự trong việc định hướng phát triển doanh nghiệp, dưới góc độ tầm nhìn của lãnh đạo, trong việc khuyến khích nhân sự phát triển, hoàn thiện kĩ năng, cụ thể là kĩ năng ngoại ngữ. Kết quả khảo sát tiến hành trên số lượng lớn người đi làm về nhu cầu học tiếng Anh, cùng những san sớt thực tiễn từ lãnh đạo công ty, đã cho thấy đang tồn tại khoảng cách lớn giữa nhu cầu học ngoại ngữ của viên chức với tầm nhìn của lãnh đạo trong khuyến khích cấp dưới phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Điều này đặt ra một câu hỏi về việc liệu tầm nhìn của lãnh đạo đối với phát triển nguồn lực nhân sự có tương tác như thế nào tới hiệu quả hoạt động của cơ quan thời kỳ hội nhập.

1. Tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ
   Trong cuộc sống đương đại hiện thời, ai cũng biết ngoại ngữ là cấp thiết. Thế nhưng, để thật sự cảm nhận tầm quan yếu của nó, không ít người đã phải đúc rút từ những thất bại xương máu của bản thân. Thí dụ có thể kể đến như, thiếu kĩ năng giao tiếp, thương thảo bằng ngoại ngữ, nhân viên kinh doanh khó làm việc với đối tác nước ngoài, từ đó không bảo đảm hiệu quả công tác, thậm chí làm mất thời cơ kinh doanh cho doanh nghiệp. Hay như viên chức công ty được cử đi tham dự hội thảo, triển lãm quốc tế nhưng không trang bị kĩ năng ngoại ngữ cần thiết, không tự tin giao dịch, thương thuyết với đối tác nước ngoài, làm liên quan đến công tác cũng như uy tín đơn vị. Môi trường làm việc hàng ngày chưa có nhiều nhân tố nước ngoài vô hình chung tạo nên tâm lý cho rằng ngoại ngữ chưa cấp thiết trong nhiều người đi làm. Ngoại giả, bây giờ, hàng ngày vẫn xảy ra nhiều trường hợp khi hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhân viên cũng như đơn vị bị hạn chế do không vượt qua rào cản của tiếng nói.
   Đối với doanh nghiệp, nguồn cần lao chất lượng cao và giỏi ngoại ngữ trước tiên giúp đơn vị tự tín trong giao dịch với đơn vị, đối tác nước ngoài; giúp vấn đề thương thuyết, thương thảo diễn ra chủ động. Xa hơn nữa, một hàng ngũ nhân viên giỏi ngoại ngữ giúp tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó nhanh với bất ổn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Đồng thời, chính nguồn cần lao ấy sẽ mang lại nhiều thời cơ hợp tác với nước ngoài, tối ưu hoá quá trình chuyển giao công nghệ và tri thức. Đặc biệt, nguồn nhân công giỏi ngoại ngữ còn có thể học hỏi nhanh cách làm việc, quản trị, văn hoá đơn vị nước ngoài, từ đó tuyển lựa và bổ sung, giúp hoàn thiện hơn bộ máy vận hành trong công ty nội địa.

2. Đánh giá về nhu cầu học ngoại ngữ của người đi làm
   Trong khoảng thời gian từ tháng 7 tới tháng 8 năm 2012, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh đối với người đi làm phê chuẩn khảo sát, điều tra trực tuyến (E-survey). Có tất cả 188 bản khảo sát được thu về, với sự tham dự đóng góp quan điểm của thành viên 149 công ty, cốt yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong tổng số kết quả thu về, 31.9% là nhân viên kinh doanh, còn lại trải đều trong nhiều vị trí công việc khác nhau. Số lượng nhân viên trong lĩnh vực CNTT chiếm số đông với 28.72% tham dự khảo sát. Ngoài ra, lĩnh vực hoạt động, công việc của đối tượng tham dự cũng khôn xiết đa dạng, có thể kể đến như: giáo dục, truyền thông, nhà băng, bảo hiểm, du lịch, dịch vụ, viễn thông, cơ khí,vv.Theo kết quả khảo sát, 99% nhận thấy tiếng Anh rất cấp thiết cho người đi làm. 90% chia sẻ phương thức học cốt yếu của họ là tự học, 48% đã từng hoặc đang tham gia học tiếng Anh tại trung tâm. Trả lời về lý do chưa tham gia học tại trọng tâm, 48% cho biết họ chưa xếp đặt được thời gian. Song song, với những người từng học tại trọng tâm, họ cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận và học tập ngoại ngữ.
   Từ phân tách kết quả khảo sát, có thể nhận thấy gần như tất cả những người đi làm đều tinh thần được tầm quan trọng của tiếng Anh trong công việc. Ngoại giả, vì tự học là cốt yếu, nên người cần lao còn gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển kĩ năng ngoại ngữ cá nhân. Lý do chưa thu xếp được thời gian cũng một phần lên đường từ duyên cớ, đơn vị hoàn toàn chưa đóng một vai trò khuyến khích hoặc chủ động tương trợ viên chức trau dồi khả năng ngoại ngữ, nếu không muốn nói là số lượng doanh nghiệp tiến hành tập huấn nội bộ về ngoại ngữ cho viên chức còn chiếm một số lượng rất nhỏ.

3. Kiểm tra nhu cầu thực tiễn về việc huấn luyện ngoại ngữ với tư cách là người lãnh đạo
   Để đối chiếu nhu cầu của người đi làm và quan niệm của người lãnh đạo cơ quan, nhóm tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5 lãnh đạo từ 5 doanh nghiệp thuộc các ngành: nhà băng, CNTT, bất động sản, phát triển cộng đồng, nước tiểu khát. Trong đó có 3 cơ quan có quy mô vừa và nhỏ (20 viên chức), 2 công ty với quy mô lớn (trên 300 người). Tuy thời kì khảo sát diễn ra ngắn và số lượng doanh nghiệp khảo sát là không nhiều nhưng kết quả đưa ra cũng đã phản chiếu phần nào thực tế hiện nay của đơn vị Việt Nam.
   Kết quả khảo sát cho thấy, chừng độ ảnh hưởng của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc nhân viên học ngoại ngữ phụ thuộc rất nhiều từ các yếu tố : lĩnh vực hoạt động, quy mô, chiến lược kinh doanh và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp mà các lãnh đạo sẽ có chừng độ quan hoài khác nhau đối với việc khuyến khích nhân sự trau dồi ngoại ngữ.

4. So sánh, kiểm tra từ kết quả khảo sát và phỏng vấn
   So sánh, đối chiếu kết quả khảo sát nhu cầu học tiếng Anh của người đi làm với phỏng vấn từ một số lãnh đạo về thực tại học ngoại ngữ trong doanh nghiệp và tầm nhìn phát triển trong thời kì tới, có thể thấy đang tồn tại một khoảng cách giữa nhu cầu học ngoại ngữ của người lao động với tầm nhìn của những người đứng đầu công ty trong việc khuyến khích nhân sự phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Đối với nhân sự, việc chưa được khuyến khích học ngoại ngữ bằng những chính sách cụ thể cho thấy động lực tương tác hiệu quả cần lao của doanh nghiệp còn hạn chế. Đối với công ty, việc lãnh đạo có tầm nhìn trong xây dựng chiến lược phát triển, cụ thể là đẩy mạnh tăng cường chất lượng nguồn nhân công, đóng vai trò tiên quyết, quyết định sự thành bại của cơ quan, không chỉ trên thị trường nội địa, mà còn trên sân chơi quốc tế, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập hiện nay.

   Một thí dụ điển hình có thể kể tới là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn quốc gia. Trong năm 2011, khi kinh tế Việt Nam vẫn đang trong thời kì khó khăn, Viettel vẫn tăng trưởng đều và là công ty có lợi nhuận lớn thứ 2 trong toàn bộ gần 500,000 đơn vị đang hoạt động. Đặc biệt, năm 2011, mức doanh thu hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel đạt trên 10.000 tỷ đồng (xấp xỉ 500 triệu USD), với việc vươn xa hoạt động ra 5 nhà nước. Từ những kết quả đạt được, có thể thấy Viettel là một trong những đơn vị ở đó cho thấy hiệu quả trong việc định hướng cho doanh nghiệp theo tầm nhìn lãnh đạo. Yêucầu về kĩ năng, đặc biệt là kĩ năng ngoại ngữ được đặt ra từ những bước tuyển dụng trước hết khi vào tập đoàn. Các chính sách với nhân viên đi nước ngoài linh hoạt,vừa mang tính khuyến khích vừa có tính bắt buộc, huy động được toàn bộ nhân viên có ý thức chuẩn bị sẵn sàng công tác trong môi trường ngoại quốc. Trong nước, do ngoại ngữ là một trong những nhân tố quan trọng kiểm tra trình độ của viên chức, Viettel đã tạo nên tinh thần học tập vừa là nhu cầu tự thân vừa là điều kiện bắt buộc với mỗi cá nhân trong tập đoàn. Trong thời kì 2007-2012, tổ chức Đoàn thanh viên Viettel đã tổ chức 758 lớp học thanh niên, cùng nhau tập huấn nghiệp vụ sinh sản kinh doanh, kỹ thuật ngoại ngữ, tin học. Ban lãnh đạo luôn cố gắng tạo điều kiện, khuyến khích nhân sự học phê duyệt phương thức học đa dạng, phong phú, tiện lợi, ăn nhập với từng công ty, VD: đưa công nghệ E-learning vào tập huấn và phục vụ thi trực tuyến, đào tạo tiếng Anh qua điện thoại duyệt y tin nhắn…Các ý tưởng đóng góp cho công tác tập huấn ngoại ngữ luôn được khuyến khích nhằm phục vụ cho việc hoàn thiện kĩ năngcho toàn bộ viên chức trong tập đoàn.

5. Từ kết quả nghiên cứu bước đầu và phê chuẩn trường hợp của Viettel
   Bài học thành công của Viettel là minh chứng rõ ràng cho việc tầm nhìn đúng đắn của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc khuyến khích nhân viên phát triển các kĩ năng, đặc biệt về ngoại ngữ, có thể đem tới thành công cho cá nhân lao động cũng như toàn thể cơ quan ở bất kỳ tình hình kinh tế nào. Còn lại, độ sáng  tối trong ngày mai doanh nghiệp thời gian sắp tới, chúng tôi xin dường lại công việc này cho người lãnh đạo, những người hoạ sĩ, những thuyền trưởng đang trực tiếp chèo chống con thuyền đơn vị trên con đường hướng thẳng ra đại dương kinh tế thế giới.
Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Lan Anh
Nguyễn Ngọc Hưng
(trung tâm đào tạo Ngắn hạn và tư vấn ISCSC Khoa Quốc tế Đại học nhà nước thủ đô)
Bí quyết để viên chức hết mình với công tác
Quản lý nhân viên luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản trị không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để viên chức phấn đấu “hết mình” vì công tác.

Mức lương “ăn nhập”

Đối với bất kỳ công việc nào, lương bổng luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và mức độ cống hiến của viên chức. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể bảo đảm cuộc sống, nhân sự sẽ cảm thấy toại nguyện để dốc vô cùng mình, toàn tâm toàn ý với công tác. Trái lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, nhân sự sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời đi công tác.

Thời cơ phát triển nghề nghiệp

công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công tác còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công tác quá nhàm chán và không có cơ hội phát triển là duyên do lớn thứ 2 khiến nhiều viên chức ra đi vị trí của mình.

Học hỏi thêm kiến thức và tích lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính cho nên, nhà quản trị nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân sự, khuyến khích các viên chức học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân sự dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.

Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, phần đông viên chức có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và dị đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có nhân kiệt, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính cho nên, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong doanh nghiệp. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

mặc dù bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tại, bên cạnh đó lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn thành mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực ý thức” vô giá mà mỗi tổ chức nên tạo được cho viên chức của mình.

Được xác nhận

Trong một đơn vị hay tổ chức, nhân viên luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và xác nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vẳng giả dụ sau tất cả những máu nóng và cố gắng, họ không được đánh giá và công nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay ích lợi, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu hiện của sự quan hoài. Ngoại giả, đối với nhân sự, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành quả đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen thành tâm trước mặt những nhân viên khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với viên chức.

Phân công đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực ảnh hưởng giúp nhân sự áp dụng khả năng, trí óc của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công tác. Đồng thời, bố trí, cắt cử công việc cho phù hợp với nhân viên, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những nguyên tố quan yếu nâng cao mối quan hệ giữa nhân sự và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một nguyên tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc thích hợp, có nhiều thời cơ để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một đề nghị bắt buộc đối với các nhà quản trị. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, bởi đôi khi, thời kì họ dành cho công ty, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời kì họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một viên chức luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để ngừa những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác lặng tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân sự.

Linh hoạt thời kì

Mỗi viên chức đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên của bạn khi cần. Nhất mực nhân sự của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn đợi mong.

Văn hóa đơn vị

Văn hóa cơ quan bao gồm toàn bộ các nhân tố từ bầu không khí, đội ngũ cán bộ công nhân sự đến mạng lưới khách hàng của công ty. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mạng, niềm tin cũng như giá trị mấu chốt của công ty.

Thông tin giao thông

Một màng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là yếu tố quyết định đến thành công của đơn vị. Một công ty chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Trình bày công tác VỊ TRÍ nhân sự KINH DOANH

Trình bày công tác VỊ TRÍ nhân sự KINH DOANH

I. Thông báo chung:
Vị trí: viên chức kinh doanh
Phòng ban: Kinh doanh
Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục đích công tác:
Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của cơ quan.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập mưu hoạch và tổ chức lịch công việc hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.

2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng ưng chuẩn. Thực hiện theo kế hoạch được chuẩn y.

3. Hiểu rõ và tính chất năng, bao phân bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Nắm được quy trình xúc tiếp khách hàng, quy trình xử lý khiếu nằn nì thông báo, quy trình nhận và giải quyết thông báo khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.

5. Xúc tiếp khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông báo của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung xúc tiếp khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.

6. Lên dự thảo hiệp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin ý kiến về các điều khoản giao kèo. Lập thủ tục ký kết hiệp đồng, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.

7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.

8. Nhận và xử lý các khiếu nề của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời kì giao hàng….

9. Theo dõi quá trình thanh lý hiệp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong nghĩa vụ khi khách hàng đã thanh toán xong.

10. Giao du, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.   Tìm kiếm   khách hàng tiềm năng.

11. Cập nhật tri thức công tác qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.

12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó.

13. Coi sóc khách hàng và bán hàng theo lộ trình đã định.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành quản lý kinh doanh, Kinh tế thương nghiệp, Marketting.

2. Sử dụng thạo vi tính văn phòng, các phần mềm ảnh hưởng đến công việc, làm việc độc lập.

3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén.

4. Tương tác kinh doanh, kỹ năng giao du.

5. Kinh nghiệm kinh doanh chí ít 1 năm trở lên.

Các nguyên tố môi trường cốt tử thúc đẩy công việc quản lý công ty
“Điểm yếu của lực lượng quản trị Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân công Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập hợp và chuyên môn hóa thấp. Nhân công Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.” Thích ứng là năng lực quan yếu nhất của các cấp lãnh đạo và quản lý.

1. Khuynh hướng sáp nhập đơn vị

 Sáp nhập đơn vị sẽ trở thành phổ thông hơn trong thời kì tới. Các cấp quản trị cần tập trung tăng cường tư duy chiến lược, hệ thống và nâng cao năng lực thay vì tụ tập những nhân tố ngắn hạn. Hay nói cách khác, ,muốn tồn tại trong xu hướng sáp nhập công ty, các quản lý cao cấp cần phải tạo ra các hoạt động và chương trình có giá trị gia tăng cao và cộng hưởng với chiến lược kinh doanh của công ty.

2. Xu hướng tập trung vào các ngành kinh doanh chính

 Các cơ quan trong thời gian tới sẽ cắt giảm, thu gọn và tập kết vào các ngành kinh doanh chính. Cấp quản lý cấp cao cần tập hợp vào các năng lực then chốt có tác động chặt chẽ tới hoạt động kinh doanh chính chủa doanh nghiệp và tập đoàn.

3. Phí tổn tài nguyên tăng cao

 Các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì gần đây phải đối diện với chi phí đầu vào ngày càng gia tăng. Tổn phí tài nguyên gia tăng sẽ hạn chế tài nguyên cấp quản trị sử dụng như số lượng nhân viên, ngân quỹ sử dụng trong năm. Các cấp quản lý trong thời gian tới cần lưu ý các giải pháp quản trị như tối ưu hóa qui trình, cơ cấu tổ chức nhằm tăng tính hiệu năng của vận hành song song lưu ý các giải pháp tăng cường hiệu suất của cán bộ công nhân sự chuẩn y đào tạo , gắn kết nhân sự, tinh thần làm việc nhóm…

 4. Xu hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh

 Các công ty Việt Nam thường xây dựng mô hình kinh doanh bằng cách cạnh tranh về giá rẻ. Trong những năm tới, mô hình kinh doanh giá rẻ sẽ không còn hiệu quả do nhân tố tổn phí tài nguyên tăng quá cao. Mô hình kinh doanh tốt bảo đảm lợi nhuận công ty vững bền và tăng theo thời kì.Để tăng lợi nhuận chỉ có hai phương pháp:
- Nhằm giảm phí như các doanh nghiệp Việt Nam thực hành
- Nhằm tăng doanh thu phê duyệt các sản phẩm sáng tạo và dị biệt đồng thời kèm theo cải tiến năng suất làm việc.
Cấp quản trị trong những năm tới cần suy nghĩ sáng tạo và khác biệt, vận dụng chiến lược nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh thích hợp với áp lực môi trường bên ngoài.

5. Hợp tác với các đối tác và công ty cạnh tranh

 Đứng trước sức ép chuyển đổi mô hình kinh doanh và phí tài nguyên tăng, các cấp quản lý cần hướng tới việc kết hợp và cộng hưởng với các đối tác trong công tác vận hành tại cơ quan. Các cấp quản lý cần phải tìm kiếm các thời cơ và khuôn khổ cộng tác để giải quyết bài toán áp lực ngắn hạn nhưng không ảnh hưởng tới các chiến lược dài hạn của công ty.

6. Cạnh tranh giữa lao động Việt Nam và cần lao Việt Nam và nước ngoài

 Các cấp quản trị Việt Nam cần nhận thức rõ trong việc nâng cấp kỹ năng quản lý và chuyên môn để không bị cạnh tranh ngay trên sân nhà. Điểm yếu của lực lượng quản trị Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống, sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập trung và chuyên môn hóa thấp. Nhân công Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.

7. Logo- Stay in local and compete in Global ( Trú ẩn tại địa phương nhưng bị ép cạnh tranh trên thị trường quốc tế)

 Khái niệm Logo được tác giả bài viết đưa ra nhằm phản ánh thực tế bị cưỡng ép cạnh tranh toàn cầu hóa ngay trên sân nhà. Logo là kết quả tất yếu của việc toàn cầu hóa và thế giới phẳng. Cấp quản trị Việt Nam cần thấu hiểu rõ các tiêu chuẩn hoàn thành công tác cần được nâng tới tầm khu vực và quốc tế một cách nhanh nhất có thể được.

 8. Thị trường không sử dụng tiếng Anh

 Anh văn đã trở thành tiếng nói toàn cầu kinh doanh. Điều đó không có tức thị tiếng Anh là cai trị. Có ba thị trường phi Anh văn rất quan yếu các đơn vị Việt Nam cần hướng tới đó là thị trường tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha và tiếng Nga. Sử dụng thạo một trong ba thứ ngôn ngữ trên sẽ tạo những lợi thế cạnh tranh đáng kể cho cấp quản lý Việt Nam.

9. Kiến tạo nhân công thay vì mua nhân công

 Nguồn nhân công trở nên linh hoạt và khó tìm kiếm nhân tài hơn. Các cấp quản trị cần hướng tới việc tự phát triển nguồn nhân lực thay vì tuyển dụng và mua về. Các hoạt động viên chức cần hướng tới việc tuyển dụng lao động trẻ, huấn luyện các viên chức có tiềm năng cao phê chuẩn phát triển hào kiệt, xây dựng đội ngũ cận kề đồng thời xây dựng chính sách giữ người trên thị trường lao động. Ưng chuẩn nguồn nhân công được đầu tư và đào tạo, đơn vị sẽ nhận được giá trị gia tăng nhiều hơn phê duyệt cải thiện chất lượng và hiệu suất.

10. Cá nhân cạnh tranh theo mạng lưới

 Kiến thức và thông tin được phát triển với cấp số nhân. Ngày bữa nay, xử lý toàn bộ thông báo và kiến thức liên quan tới một ngành hẹp chắc chắn sẽ vượt quá năng lực xử lý của bộ não cá nhân,
Câu hỏi” Có làm được hay không” đã thuộc về kí vãng. Câu hỏi ngafyu bữa nay “ Anh làm điều này trong bao nhiêu lâu” là câu hỏi CEO truyền chuyên chở tới cấp quản lý. Tốc độ là nguyên tố quyết định thành công trong thế giới phẳng khi mọi người xoành xoạch biết cách tìm ra câu trả lời cho các vấn đề

 10 nhân tố tương tác trên là những lực thay đổi toàn bộ tư duy, nghĩ suy và hành động của cấp quản lý Việt Nam. Các mục đích như sáng tạo, chiến lược, hệ thống vững bền, đổi thay, cộng hưởng, mạng lưới, hướng tới hiệu suất, đổi thay mô hình kinh doanh là những mục đích quan trọng cấp quản trị Việt Nam cần hướng tới.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Vũ Tuấn Anh – tổng giám đốc Viện quản trị Việt Nam

Nhà băng sẽ chắt lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Nhà băng sẽ chắt lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự kiến tỷ lệ sàng lọc thiên nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời kì tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành ngân hàng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân công ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, ngày càng có nhiều ngân hàng vận dụng việc trả lương theo hiệu quả lao động chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.

Hiện giờ, để đảm bảo tính vững bền và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc viên chức tài chính ngân hàng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Ngoài ra, về chất lượng các nhà băng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và tri thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền móng ngân hàng thương nghiệp, nền móng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản lý rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ viên chức cho việc mở rộng mạng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành ngân hàng sẽ chủ động gạn lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công việc ổn định mãi mãi”.

Ngân hàng sẽ chủ động đưa ra các định biên năng suất cần lao và đo lường hiệu quả lao động… để sàng lọc nhân viên. Việc sàng lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ gạn lọc tự nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% viên chức không ăn nhập tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, gian lận và lường đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối đầu với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống nhà băng.

“Việc mếch lòng tin này có duyên do sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức viên chức” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính vì thế, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm biện pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực viên chức cho các vị trí cốt lõi của ngành.

Theo Infonet

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng cử viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Bởi thế, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng cử viên là rất bổ ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Kiểm tra được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình

Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tại là đằng khác. Dưới đây là một đôi kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:
•   Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ tĩnh tâm  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ vạc mất.
•   Trực quan - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
•   Vui vẻ -  nụ cười là một sự lây nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
•   Tự tin – tự tin là một nguyên tố tuyệt vời trong công tác.
•   Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•   Thuyết phục - một người có thể làm tác động đến những người khác có thể giúp doanh nghiệp của bạn giành thắng lợi.

Các kỹ năng “vô hình” của người tìm việc không rõ ràng tuy nhiên lại rất bổ ích. Nhưng, mỗi hăng hái phải đi kèm với một thụ động và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, chây lười…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng người tìm việc để bạn đưa ra những chọn lựa đúng đắn. Một người tìm việc không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại trình bày một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ thuần khiết tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự tuyển lựa tốt.

Một ứng cử viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che thiếu sót của mình. Đó là điểm nổi bật của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn gạn lọc những CV và cố gắng   kiếm tìm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang kiếm tìm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những cảnh huống thực tiễn.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các người tìm việc. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục tiêu cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số tính chất quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những cảnh huống bít tất tay?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng cử viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang kiếm tìm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “bẻm mép”  hoặc không thành thật. “Sóng ăng-ten” của bạn phải hết sức nhạy bén.
Thỉnh thoảng bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng viên minh chứng cho câu giải đáp của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.
 Tỉ dụ:

Để tìm hiểu xem người tìm việc có khả năng kết nạp sự chỉ dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cấp thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:

-      Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-      Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không nhất trí?
-      Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải đảm trách thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở chừng độ nào khi làm thêm công việc mới?

Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu người tìm việc có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.
-      Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên cớ của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-      thể hiện một cảnh huống mà bạn đã xử sự thành công?
-      Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?

Để xác định ứng cử viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công tác và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.
-      Mục đích ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-      Hãy nêu ra một tỉ dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thách thức đó?
-      Nêu ra một cảnh huống mà bạn đã làm hơn mức đề nghị đặt ra trong công tác?

Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà phỏng vấn là xác định xem thái độ và tính cách của ứng cử viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào thích hợp cho từng công việc cụ thể, các công ty có thể tiến hành một cuộc đánh giá phân tách công tác. Cách đặt câu hỏi như sau có thể ứng dụng:

-      Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi người tìm việc phải có ý thức làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-      Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản trị nào đó: Hãy diễn đạt phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những nhân tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-      Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng cử viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?
Kiếm tìm kỹ năng “vô hình” là điều trước nhất  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.

Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan yếu của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân sự

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân sự

Kết quả một cuộc điều tra nhân sự mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công tác được thực hành tốt là nguyên tố cổ vũ hàng đầu đối với nhân sự. Mặc dầu tiền là quan yếu, những gì nhân viên coi trọng nhất hiện tại là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố tương tác viên chức tốt nhất là sự thực hành tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm tức tốc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn tất.

Hãy thành thực: hẳn nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không khởi hành từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen ngoài mặt mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân sự sẽ biết cụ thể nếu thực hành lại như thế nào.

Hãy thật hăng hái: Quá nhiều nhà quản trị cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một đôi lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sang sửa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay xác nhận viên chức một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thường nhật công nhận nhân sự làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản trị. Không phải việc khen thưởng nhân sự là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định kiểm tra nhân sự làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản trị có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời kì, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản trị.

Có một cách khác. Nhà quản trị có thể dự đoán về loại hình xác nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một dụng cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí căn bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nức danh nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể miêu tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người hủ lậu (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất bổ ích cho nhà quản trị để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.

Các loại tính cách và cách khen thưởng

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/category/phat-trien-dao-tao-nhan-luc

Xây dựng văn hóa giao dịch cơ quan theo mô hình Nhật hay Mỹ - Hr Blog

Xây dựng văn hóa giao thiệp đơn vị theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản trị của các lái buôn luôn chịu thúc đẩy mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt diễn tả qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nguyên tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương nhân đối với công việc, viên chức hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các doanh nghiệp của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích thúc đẩy của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Bên cạnh đó, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập hợp vào hai khía cạnh: giao dịch tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một nhà nước đảo với một nền văn hoá mặn mòi bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng. # Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tự nhiên và con người với doanh nghiệp. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn ích lợi cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hiệp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh luận… đều được né tránh để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được hài lòng một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Qua quýt về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một nhà nước rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì thế nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu nhẫn nại là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối mặt, tranh cãi… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để biểu đạt cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chuyên chú vào công tác chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và đồng đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những cảnh huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   kiếm tìm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao dịch có thể là một thử thách thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và hàm ý. Thành ra, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người hội thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Ngoại giả, những nhân tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những diễn đạt xúc cảm trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao dịch của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ tiếng nói cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các hàm ý và vững chắc rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.

Một nguyên tố văn hoá khác cũng tương tác mạnh đến cách giao du của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Do vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm tốt mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ khôn xiết nhẹ nhõm. Tỉ dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật thảng hoặc khi đề nghị một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không chân thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để diễn đạt và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhịn nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban sơ có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn tả, hiểu và giải quyết một vấn đề, thành thử họ dễ trở thành thiếu kiên nhẫn và bực bội. Bên cạnh đó, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe nạt trước thái độ hung hăng hay đả kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở thành tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao thiệp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những hàm ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá tổ chức tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng giãi bày thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức tốc mà không cần phải đoán già đoán non. Thí dụ, khi đàm đạo về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tế quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mếch lòng người quản trị. Mọi thứ đều được miêu tả trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự lấp lửng. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ rưa rứa ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chuẩn xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương thuyết với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao dịch với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vèo, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan hoài tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại tỏ bày những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng đề xuất được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện cần lao nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng đãi đằng sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một diễn đạt của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối chọi cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao du có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có ích lợi chung và bởi thế có thể thúc đẩy lớn đến sự cộng tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có thiên hướng chiến đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc tất nhiên và cần thiết để đạt được thành quả cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền móng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường vận dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì vững chắc sẽ đạt được lợi ích tập thể. Thành thử, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay quy tắc, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành đơn vị. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nguyên tố này cũng được vận dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong tổ chức. Trong các cơ quan Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến ích lợi của viên chức (cả ích lợi vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách hỗ trợ nhân sự trong công việc. Người Mỹ có thể thấy sửng sốt khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và viên chức và thể hiện nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực thụ thích hợp với đề nghị công tác hay không. Vì vậy, phân tích và thể hiện công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là ăn nhập với văn hoá của đơn vị, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của tổ chức diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương trước tiên chứ không phải là viên chức. Sa thải viên chức cũng là giải pháp chung cục mà lãnh đạo Nhật Bản chọn lựa và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên viên chức ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối chọi với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tụ hợp vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên toàn cầu, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, ích lợi cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cấp thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng tranh đấu cho sự toại nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được mô tả rất rõ rệt trong các cơ quan Mỹ. Lãnh đạo các doanh nghiệp Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công tác làm trung tâm của sự quản trị. Người lao động được khuyến khích phân trần quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân sự được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công tác của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp viên chức: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai ý kiến viên chức để tìm ra vấn đề và giúp viên chức giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục tiêu đạt được kết quả công tác như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong các công ty Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công tác.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến ích lợi trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích ngay thức thì cho doanh nghiệp. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của doanh nghiệp lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những viên chức có kết quả cần lao tốt và đóng góp ngay cho doanh nghiệp thường được thưởng và đề bạt nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị thải hồi bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều chẳng thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp thuận những khác biệt đó và tránh thiên bẩm và thành kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần chú ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, bởi vậy cần hết sức tránh tiêu biểu hoá. Thí dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể thu nạp những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị liên quan bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay thúc đẩy từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính bởi vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích ứng và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Quy trình thăng chức cho nhân viên

Bây chừ, trong công việc chúng ta bắt gặp những lúc đơn vị cần người quản lý để chịu trách nhiệm công việc của phòng, của nhóm, của phòng ban với ban lãnh đạo. Ngoài ra nguồn lực bên ngoài thì khá phong phú, do đó đa phần các công ty đăng tuyển trên các trang   tuyển dụng   lớn hiện thời, như: vietnamwords, vieclam.24h.Com.Vn…Nhưng doanh nghiệp lại bở qua một nguồn lực khá thành thạo công tác đó là nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty, vì lý do:

- Nhân viên cũ có kinh nghiệm làm việc tại cơ quan.

- Nhân viên cũ thông tỏ về bộ phận, công việc.

- Nhân viên cũ nắm giữ và chịu nghĩa vụ với doanh số của bộ phận, chịu bổn phận làm việc khách hàng cũ của cơ quan.

- Nhân viên cũ có quan hệ và am tường tính cách của mỗi nhân viên trong bộ phận.

- Nhân sự cũ có lòng tin và uy tín của lãnh đạo cơ quan.

- Và Không mất thời gian để   huấn luyện   hay chỉ dẫn lại công tác từ đầu.

- Không mất thời gian để   tuyển dụng   hay phỏng vấn, đăng tin.

Ngoại giả, để thăng chức nhân viên cũ, và ấn định vị trí quản trị trong nhân viên, "tâm phục khẩu phục” và làm việc với ý thức hợp tác, tương trợ lẫn nhau, thành ra, Mình đưa ra quy trình thăng chức cho viên chức tổ chức theo kinh nghiệm bản thân.

Quy trình thăng chức cho nhân sự: theo các bước như sau

Bước 01: Cân nhắc xem xét người ăn nhập vị trí, bao gồm cuộc hợp giữ ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc   nhân viên   cơ quan.

- Đưa ra 2-3 ứng cử viên nội bộ kiểm tra( cho tự ứng cử hay chỉ đạo).

- Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.

- Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo, và đạo đức

Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng cử viên theo thủ tục tổ chức.

- Gồm giám đốc viên chức, ban lãnh đạo.

- Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan.

- Có thể cho nhân sự bỏ thăm kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu thuẫn)

Bước 03: lưa chọn được ứng viên phù hợp

- Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người ăn nhập nhất, không phải là người giỏi nhất.

- Hoàn thành quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.

Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, nghĩa vụ, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng cử viên.

Lưu ý: trách nhiệm – quyền lực – lợi quyền luôn đi chung với nhau. Bổn phận cao mà quyền lực không có thì viên chức không nghe theo, nghĩa vụ cao mà lợi quyền không hơn bao lăm người tìm việc không muốn thăng chức, quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân sự không có => rất khó điều hành công việc chung.

Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, lợi quyền phải ăn nhập với tình cảnh doanh nghiệp hiện tại.

Bước 05: Ban hành quy định thăng chức bổ nhậm vị trí cho ứng cử viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi toàn doanh nghiệp, tất cả các bộ phận và đối tác.

Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi cất nhắc thăng chức viên chức phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định cơ quan. Người được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 nhân tố trên để thực hành tốt công tác mà mình đảm đương.

P5media.Vn

Động lực làm việc của nhân sự hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách viên chức - Hr views

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   viên chức

(HR) Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu thúc đẩy đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của viên chức có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức thị không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Hẳn nhiên thương nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ viên chức mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể thay đổi ý thức làm việc của nhân sự từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một cơ quan chuyên sinh sản và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông suốt thị trường. Chính vì vậy mà đơn vị gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người sửng sốt vì anh vốn là người rất nhiệt huyết với đơn vị. Giám đốc ra sức tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh giải đáp với lý do vô cùng chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Rốt cuộc,   phòng viên chức   phải dùng đến cách “khai hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu duyên do chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì doanh nghiệp đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng chẳng thể ưng ý việc mình đã làm cho tổ chức bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào cơ quan được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ duyên cớ, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được tổ chức đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì tổ chức cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì doanh nghiệp đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương thích.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản trị là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các viên chức. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thường ngày, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân sự, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân sự thấp hơn mức đúng ra họ được trả theo vị trí, thuộc tính công việc và khả năng thực hiện công việc (trợ thời gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân sự đó cảm thấy không còn hứng thú với công tác.

Thu nhập không công bằng. Nhân sự sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   huấn luyện   không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và mai sau của nhân sự nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân sự không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công tác. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân sự sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân sự “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản trị, vì lo viên chức không làm được việc, hoặc sợ viên chức không trung thực… đã quản trị và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân sự sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân sự cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân sự phía dưới, không duyệt và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Viên chức không được tương trợ về nguồn lực. Để thực hiện công tác, nhiều lúc viên chức cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được tương trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được đơn vị quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.

Nhân sự không nhận được chỉ đạo cụ thể. Thỉnh thoảng các nhà quản lý giao việc và mục đích cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tục mục đích hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công tác.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được huấn luyện thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí não thay vì có cảm giác cống hiến.

Viên chức không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân sự sờn lòng.

Nhân sự bị thử thách liên tục. Một số viên chức do hoàn tất công tác quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tiếp giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành tựu của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp ‘bắt’ nhân sự nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản trị phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân sự không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và doanh nghiệp.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một cơ quan mà các bộ phận được lập ra không phải để tương trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong viên chức. Hệ thống kềnh càng, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân sự không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và đơn vị.

Quantri.Vn

Cheklist để có buổi đánh giá nhân sự hoàn hảo

Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên toàn cầu. Việc kiểm tra không chỉ là sức ép của các giám đốc   nhân viên   hay trưởng phòng, phòng ban mà ngay cả nhân viên họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.

Trên thực tiễn, có bao lăm giám đốc có đủ thời gian và sự tận tường để thu thập tất cả những bằng cớ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho kiểm tra, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động kiểm tra không phản ánh đúng đề nghị công việc hoặc đề nghị đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể đánh giá đầu ra?

Mục đích tối cao của đánh giá nhân sự không phải là chỉ trích hay phê bình viên chức mà là cơ hội để cùng bàn luận nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là thời cơ để bạn đặt lại trọng điểm bạn muốn cái gì đối với nhân sự mình.

Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hành một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục đích đánh giá.

1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá

Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm trang từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tiễn, các nhà quản trị có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời kì nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi kiểm tra thì công việc kiểm tra thực tiễn của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.

Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:

   Xác định mục đích và nghĩa vụ công việc của người được đánh giá.
   Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
   Xác định chừng độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu.
   Xác định tiêu chuẩn kiểm tra của từng chỉ tiêu.
   Chuẩn bị các chứng cứ và luận chứng.
   Thảo luận trước với những người tương tác đến người đánh giá (phương pháp kiểm tra 360 độ)
   Chuẩn bị các phương án   đào tạo   và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.

2. Các bước thực hiện kiểm tra:

   Đàm đạo trước về kế hoạch đánh giá và hứa hẹn thời khắc kiểm tra với người được đánh giá
   Người được kiểm tra tự kiểm tra trước công tác của mình qua bảng kiểm tra.
   Thiết lập nơi đàm luận riêng tây, thoải mái
   nhân sự cho quan điểm về việc đạt được hay chưa đạt được mục đích và lý do
   luận bàn và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên ý kiến mục đích công tác.
   Thống nhất quan điểm. Việc này là khó nhất trong quá trình kiểm tra. Ý kiến phải khách quan và dựa vào mục tiêu công tác.
   Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân sự tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
   Thống nhất các kế hoạch phát triển cho nhân viên.
   Xác định mục tiêu cho kỳ đánh giá tới
   luận bàn thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục đích. Cần thiết cần có công nhận giữa nhân sự và người quản lý.

3. Phát triển nhân sự và tái theo dõi đánh giá

   Chuyển kết quả đánh giá về   phòng nhân sự  
   Chuyển kế hoạch phát triển về phòng ban đào tạo
   Nhận kế hoạch huấn luyện chi tiết từ bộ phận đào tạo
   Theo dõi việc khai triển tập huấn và phát triển nhân sự.

Với checklist trên, hy vẳng Anh chị em sẽ không bị khuyết điểm và chủ động trong quá trình đánh giá viên chức đầy khó khăn này.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung duyệt kết quả khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống - Human Capital

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung phê duyệt kết quả khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống

" Bốn tài sản to nhất của văn hóa doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản trị bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng phòng ban làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự tâm huyết, sự bình đẳng, sự chân thực, sự cộng tác và hỗ trợ hiệu quả, kiên cố sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ đơn vị theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo cơ quan trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trọng điểm, họ phải chịu bổn phận cả về doanh thu, phí tổn, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của phòng ban lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân lực phòng ban.Với đặc thù của bộ máy công ty và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan yếu trong việc xây dựng và phát triển trọng tâm nói riêng cũng như công ty nói chung và họ cũng tương tác rất lớn đến phòng ban bên dưới. Chính bởi vậy đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản lý để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính thành ra người quản trị cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân sự, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn tất công việc vì ích lợi kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng huấn luyện và phát triển viên chức: mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề tập huấn và phát triển nhân viên. Chính thành thử, cơ quan tương trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc hỗ tương giúp nâng cao hiệu năng và phát triển cách thức làm việc chuyên nghiệp. Cơ quan tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Ngoại giả, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham gia vào rất nhiều hoạt động huấn luyện và tự đào tạo.

- Khả năng gây tác động: đặc điểm viên chức trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính bởi vậy để tạo được sự liên quan với đối tượng viên chức này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn một mực đủ để hiểu công tác của nhân sự.

- Họ cũng cần phải có tâm huyết và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây thúc đẩy đến người khác bằng văn bản , bằng tiếng nói giao dịch và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hồ hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo cơ quan. Lãnh đạo tổ chức cũng đặc biệt quan hoài tới việc xây dựng văn hóa tổ chức với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân bản và không ngừng học hỏi.

Tuy nhiên bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm đơn vị thường công ty khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo tại các trọng điểm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng viên chức hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục đánh giá bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng huấn luyện & phát triển viên chức, khả năng gây tương tác.

Cuối cùng, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng phòng ban của bạn có xứng đáng giữ chức phận bây chừ hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào giác quan khi họ kiểm tra bởi lẽ chỉ cần một đôi sơ xuất nhỏ của người quản trị cũng có thể khiến nhân viên thay vì kiểm tra rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề nghị

Nhìn về tổng quan, với số điểm kiểm tra trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người đảm nhiệm là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của cơ quan Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan yếu giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản trị là tinh thần chủ động tăng cường trình độ học vấn, tri thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân bản là một trong những điều ảnh hưởng mạnh mẽ tới người cần lao trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện thời. Tính nhân văn miêu tả ở tư thế, hình ảnh sự khoan thứ, độ lượng, nhân hậu, luôn quan hoài đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của tổ chức khái quát và của phòng ban nói riêng, xây dựng được một văn hóa riêng biệt, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của cơ quan.

Thứ tư, khả năng giao tế hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản lý giỏi. Giao tiếp để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong hàng ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản lý của nhà băng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì vững chắc đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi hăng hái hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân viên hành chính, công ty cổ phần truyền thông VMG

Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến - Hrm Blog

Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến

Phát triển bản thân là một lĩnh vực không xa lạ, thậm chí là "xưa như địa cầu". Đối với ngành quản trị   nhân viên   , kỹ năng   huấn luyện   về phát triển bản thân cho viên chức là kỹ năng quan yếu. Một cơ quan thành công là một cơ quan mà trong đó viên chức luôn biết tự hoàn thiện bản thân mình, có mục tiêu và hướng đi rõ ràng cho cuộc thế mình.

Theo một khảo sát tại Ấn Độ, trên thế giới có hơn 358.000 đầu sách tương tác đến kỹ năng tự phát triển bản thân trong đó có hơn 1130 đầu sách phổ biến bằng tiếng Anh thì hơn 90% đầu sách tiếng Anh này có chung 12 lời khuyên dưới đây. Như vậy có tức là chỉ cần đọc bài này thôi thì coi như đã lướt hơn 1000 đầu sách rồi nhé.

1. Bạn là người tạo ra cuộc sống của chính bạn
Bạn không phải là nạn nhân dù trong bất kỳ tình cảnh nào. Bạn có 100% quyền làm chủ bản thân và bạn cũng chịu nghĩa vụ 100% về những thành công hay thất bại của bạn trong cuộc sống. Bạn có quyền thay đổi cuộc sống của bạn ngày càng tốt đẹp và hạnh phúc hơn. Hãy luôn nhớ rằng, cho dù bạn nghĩ cuộc sống này tồi tệ hay hạnh phúc, bạn luôn đúng.

2. Bạn là người quyết định suy nghĩ của mình
Không ai có thể quyết định cho bạn là bạn nên nghĩ suy như thế nào. Bạn suy nghĩ sao là do chính quyết định của bạn. Chỉ có bạn mới có thể tạo cảm xúc cho mình về thành công hay thất bại khi chống chọi với 1 vấn đề nào đó. Bài học ở đây là không nên bị liên quan bởi cảm xúc xung quanh quéo, giữa những khó khăn, bạn luôn có quyền tự do chọn lựa.

3. Hãy luôn nghĩ rằng mình đã làm được, thực tại bạn sẽ làm được
Nếu bạn muốn tự tín, phong lưu, hạnh phúc, hãy nghĩ rằng bạn đang thành công và đang hạnh phúc. Hãy cư xử như thể bạn đang thành công, đang hạnh phúc và no ấm. Đến một lúc quay lại, bạn sẽ thấy mình đã tự tín, hạnh phúc và giàu có tự lúc nào.

4. Luôn bền chí theo đuổi mục đích
mục tiêu của cuộc thế là những gì bạn làm mà đem lại cho bạn niềm vui thích, phát huy tất cả tiềm năng của bạn. Bạn luôn làm vì thật sự muốn được làm. Nếu ai đó trả tiền hay không trả tiền cho bạn, bạn vẫn làm một cách ham nhất. Hãy luôn xác định cho mình mục tiêu đó và kiên trì theo đuổi.

5. Thiết lập mục đích dài hạn ngắn hạn và mục đích hằng ngày
Liệt kê từ 5 đến 10 mục đích bạn phải hoàn tất trong đời. Chia nhỏ mục tiêu lớn thành những mục đích con, chia nhỏ mục tiêu con thành những hành động cho từng ngày. Mỗi ngày kiên trì hoàn tất theo kế hoạch bạn sẽ tiến dần đến mục đích.

6. Sống trọn vẹn cho ngày nay
Trong cuộc sống bạn sẽ gặp nhiều vấn đề hoặc những ám ảnh trong dĩ vãng cũng như những lo âu cho tương lai. Bên cạnh đó quá khứ thì đã qua còn mai sau thì chưa đến. Hãy biết sống trọn vẹn trong ngày bữa nay, đó là cách tốt nhất để quên dĩ vãng không hay và chuẩn bị chu đáo cho tương lai.

7. Sức mạnh của sức hút
Bạn muốn hút cho mình điều gì? Sự hạnh phúc, sự phong lưu, sự thành đạt, các kỹ năng... Hãy luôn nghĩ về nó. Nhiều chuyên gia đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng bạn nghĩ và tụ họp về điều gì thì bạn sẽ đạt được điều đó không sớm thì muộn.

8. Mở mang vùng "thoải mái"
Vùng "thoải mái" là vùng mà bạn cảm thấy tự tín, an tâm để hoạt động. Bạn càng mở mang vùng này, bạn càng có nhiều thời cơ thành công đến với mình. Việc mở mang vùng "thoải mái" có được từ quy trình 3 bước: xác định vùng cần bước tới, chuẩn bị kiến thức rút cuộc là trải nghiệm bằng hành động từ đó đúc kết và rút kinh nghiệm.

9. Biết cảm ơn và thưởng thức những gì bạn đạt được
Mỗi buổi sáng thức dậy, hãy cảm ơn và cảm nhận những thành công mình đã đạt được dù rất nhỏ. Điều này giúp bạn có thêm động lực để bước tiếp trên con đường chinh phục mục đích.

10. Sức mạnh của sự yêu cầu
Đừng quá lo lắng khi bạn đề nghị người khác. Bạn hãy biết cách đòi hỏi giống như đứa trẻ. Khi nó muốn điều gì, nó sẽ đòi, lần này không được thì lần khác, lần khác không được thì lần khác nữa. Cứ như thế, đến khi nào đòi được thì thôi. Nếu bạn muốn điều gì trong cuộc sống, hãy đề xuất để có nó. Nếu không đề xuất được, hãy tự hỏi hoặc hỏi người khác cách làm sao để có nó.

11. Học hỏi từ những người đã thành công và bắt chước y sì họ
Nếu trên núi có ngọn đèn, kiên cố dưới chân núi có con đường. Đừng quá nghĩ suy về việc vì sao những người thành đạt đạt được điều họ thành đạt. Đây là câu hỏi ngu xuẩn nhất. Hãy phân tách và bắt chước cách họ làm để thành công. Chỉ như vậy thôi. Nếu sao chép 100% giống họ, bạn vững chắc cũng sẽ được như họ.

12. Hãy tránh xa những kẻ luôn phàn nàn
Những kẻ luôn ca cẩm là những kẻ luôn không muốn bạn thành công. Nếu bạn đã thành công, những người này sẽ tìm cách dìm bạn lại. Hãy tránh xa những người chỉ biết kêu ca mà không biết hành động. Nếu thấy họ ca cẩm, hãy nói "tôi nghĩ không đúng trong trường hợp tôi" và tránh xa họ ra. Tránh xa những kẻ phàn nàn mà không làm là bạn đã chuẩn bị cho 50% thành công rồi đấy.

12 lời khuyên trên là 12 lời khuyên có mặt trên hơn 90% các sách đào tạo về tự phát triển bản thân. Hy vẳng nó sẽ giúp ích được bạn.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng việt

Nhà băng sẽ sàng lọc viên chức để có chất lượng nhân lực tốt hơn - Human Resources

Ngân hàng sẽ gạn lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ sàng lọc tự nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời gian tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành nhà băng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân công ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, càng ngày càng có nhiều nhà băng vận dụng việc trả lương theo hiệu quả cần lao chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.



Hiện nay, để bảo đảm tính vững bền và gắn kết của người cần lao, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc nhân sự tài chính ngân hàng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Bên cạnh đó, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và tri thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng tri thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền móng ngân hàng thương mại, nền tảng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản trị rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ nhân viên cho việc mở mang màng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành nhà băng sẽ chủ động chắt lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công tác ổn định mãi mãi”.

Nhà băng sẽ chủ động đưa ra các định biên hiệu suất lao động và đo lường hiệu quả lao động… để gạn lọc nhân viên. Việc sàng lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ sàng lọc tự nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% nhân viên không thích hợp tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, gian lậu và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối mặt với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống nhà băng.

“Việc phật lòng tin này có căn nguyên sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức viên chức” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính thành thử, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm biện pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực nhân viên cho các vị trí cốt lõi của ngành.

Theo Infonet

Sưu tầm: thư ứng tuyển bằng tiếng anh

Mô hình đào tạo đội nhóm hiệu quả - Hr views

Mô hình đào tạo đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình đào tạo cá nhân là giúp viên chức phát triển các kỹ năng cấp thiết, thì điều mà một chương trình đào tạo đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề nghị cách đây không lâu. Bên cạnh đó, câu hỏi “Đâu là mô hình thích hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ toạ một doanh nghiệp Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek tức khắc bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng bộ phận từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân sự cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của doanh nghiệp đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo ích lợi cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa đào tạo tăng cường tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình hao hao. Rek muốn vận dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trọng điểm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục tiêu của các phương pháp đào tạo đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho thích hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người chỉ dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các nhân tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của đơn vị. Người chỉ dẫn sẽ tụ họp cả đội trong buổi họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó tăng cường sự tin cậy và tinh thần hỗ trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc bàn thảo, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công tác trước tiên: hãy thu thập thông báo!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải giải đáp các câu hỏi nhằm mục tiêu kiểm tra về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công tác, biết cắt cử, biết quản lý thời kì và cuộc sống cá nhân, khả năng khích lệ và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong tổ chức cùng với người tập huấn sẽ “sát hạch” từng thành viên. Tỉ dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận trước nhất của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày trước nhất, người chỉ dẫn sẽ đàm luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm bàn luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục đích cho mỗi thành viên - từ những chi tiết vụn vặt ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng giao du, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục đích đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề xuất một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công tác.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh biện mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, song song tăng cường hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khuyết thiếu của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm phê chuẩn nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tụ hợp toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cấp thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người chỉ dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên thông thường hay các hợp tác viên bên ngoài.

Bản chất của cách thức này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí mường tưởng được chế độ khen thưởng sau khi hoàn tất nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt hiệu suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập kết cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Tập huấn theo mô hình này cũng khởi đầu từ buổi họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi đàm luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tách cấp thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tách và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng tri thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong mai sau.

Nhờ phương pháp đào tạo này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có hội sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng phi cơ từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào đề xuất “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hiện” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tụ hội toàn đội để giới thiệu, bàn thảo và cố gắng để mọi người tụ hội vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Thời đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được đề xuất làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy căn nguyên là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các công ty chỉ quan hoài đến việc coi xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá biểu diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp đặt một buổi chỉ dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết thời đoạn làm việc trước đó, đồng thời trao đổi chiến lược tiếp theo – có cần phải đổi thay các vị trí lãnh đạo hay không, có xếp đặt lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì ý thức làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời đổi thay chiến lược theo hướng cấp thiết.

3. Mô hình nào thích hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tụ hội vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như chơi quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan yếu, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công tác”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ ngay tức khắc xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công tác thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề tương tác đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman yêu cầu các nhà lãnh đạo coi xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi uỷ thác có cổ vũ ý thức làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được chọn lọc thích hợp với mục đích công tác chưa?

- Tôi đã nghĩ suy về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn tất nhiệm vụ chưa?

Ngoài ra đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân viên   đã thử hợp nhất hai cách thức trên – họ cho rằng cách thức lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (thí dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài tổ chức),

- Nếu trong tập thể, nghĩa vụ không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số anh tài” - những người vừa phải biên soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công tác thông thường.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây liên quan thụ động đến các thành tích chung.

- Nếu hiệu suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận nghĩa vụ hướng dẫn, đào tạo những nhân sự yếu kém.

Quantri.Vn

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

cảnh huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân sự tồi, viên chức ca cẩm sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những nhân sự lười biếng, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan hoài gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo mộng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cao cấp tại một doanh nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc bàn cãi, hãy xem xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.

Vấn đề: viên chức không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những phút chốc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu giải đáp: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi nhân sự nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ cuồng nộ. Anh ta quá biếng nhác và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có nhẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công tác được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng thời đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi viên chức cảm thấy tự tín lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao thiệp. Liệu nhân viên có lầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có nhẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố chuẩn xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy vững chắc rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông báo mà nhân sự cần biết để hoàn tất công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản lý thời kì của viên chức.

Vấn đề: viên chức không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng vậy mà ở các cuộc phỏng vấn ứng tuyển, tính cách ứng cử viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cỗi rễ của vấn đề.

Tỉ dụ, các viên chức ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích bàn cãi, hay cô ấy không diễn tả ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có nhẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn chẳng thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, vì thế bạn cần biết xác thực cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của viên chức đã quá rõ ràng

viên chức liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục cãi cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân sự có vấn đề. Ngoại giả câu hỏi thực thụ là, vì sao bạn - người quản trị, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay tức tốc đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.

Ngoài ra, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc đảo lộn nhân viên là điều chẳng nhà quản trị nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập hợp hơn, làm việc có hiệu suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một biện pháp hăng hái sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công tác của viên chức không cải thiện

Một viên chức mới vào làm không thể ngay ngay lập tức đạt thành tích vượt quá chờ mong, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời kì nhân sự mới hiểu quá trình làm việc, xác định bổn phận công tác và hiểu cách thức đáp ứng các mục đích.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người cần lao vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn quanh với những việc đơn giản.

Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông báo phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Đương nhiên công tác sẽ không có gì đổi thay.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng thụ động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “lạnh nhạt” cho qua ngày.

Đó là một tín hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm chỉnh và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là viên chức của bạn tồi.

Theo doanh nhân Sài Gòn