Xây dựng văn hóa giao thiệp đơn vị theo mô hình Nhật hay Mỹ
Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản trị của các lái buôn luôn chịu thúc đẩy mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt diễn tả qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nguyên tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương nhân đối với công việc, viên chức hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các doanh nghiệp của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.
Bài viết này sẽ phân tích thúc đẩy của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Bên cạnh đó, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập hợp vào hai khía cạnh: giao dịch tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.
Qua quýt về văn hoá Nhật Bản
Nhật Bản là một nhà nước đảo với một nền văn hoá mặn mòi bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng. # Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tự nhiên và con người với doanh nghiệp. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn ích lợi cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hiệp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh luận… đều được né tránh để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được hài lòng một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.
Qua quýt về văn hoá Mỹ
Khác với Nhật Bản, Mỹ là một nhà nước rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì thế nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu nhẫn nại là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối mặt, tranh cãi… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để biểu đạt cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chuyên chú vào công tác chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và đồng đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những cảnh huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ kiếm tìm và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.
Nhật Bản
Giao dịch có thể là một thử thách thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và hàm ý. Thành ra, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người hội thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Ngoại giả, những nhân tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những diễn đạt xúc cảm trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao dịch của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ tiếng nói cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các hàm ý và vững chắc rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.
Một nguyên tố văn hoá khác cũng tương tác mạnh đến cách giao du của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Do vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm tốt mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ khôn xiết nhẹ nhõm. Tỉ dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật thảng hoặc khi đề nghị một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không chân thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để diễn đạt và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhịn nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban sơ có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn tả, hiểu và giải quyết một vấn đề, thành thử họ dễ trở thành thiếu kiên nhẫn và bực bội. Bên cạnh đó, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe nạt trước thái độ hung hăng hay đả kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở thành tồi tệ hơn mà thôi.
Mỹ
Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao thiệp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những hàm ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá tổ chức tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng giãi bày thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức tốc mà không cần phải đoán già đoán non. Thí dụ, khi đàm đạo về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tế quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mếch lòng người quản trị. Mọi thứ đều được miêu tả trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự lấp lửng. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ rưa rứa ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chuẩn xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương thuyết với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao dịch với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vèo, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.
Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan hoài tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại tỏ bày những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng đề xuất được tăng lương hay cải thiện điều kiện cần lao nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng đãi đằng sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một diễn đạt của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối chọi cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao du có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có ích lợi chung và bởi thế có thể thúc đẩy lớn đến sự cộng tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có thiên hướng chiến đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc tất nhiên và cần thiết để đạt được thành quả cá nhân.
Nhật Bản
Với một nền móng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường vận dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì vững chắc sẽ đạt được lợi ích tập thể. Thành thử, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay quy tắc, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành đơn vị. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nguyên tố này cũng được vận dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong tổ chức. Trong các cơ quan Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến ích lợi của viên chức (cả ích lợi vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách hỗ trợ nhân sự trong công việc. Người Mỹ có thể thấy sửng sốt khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và viên chức và thể hiện nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.
Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong tuyển dụng , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực thụ thích hợp với đề nghị công tác hay không. Vì vậy, phân tích và thể hiện công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong tuyển dụng ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là ăn nhập với văn hoá của đơn vị, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của tổ chức diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương trước tiên chứ không phải là viên chức. Sa thải viên chức cũng là giải pháp chung cục mà lãnh đạo Nhật Bản chọn lựa và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên viên chức ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.
Mỹ
Hoàn toàn đối chọi với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tụ hợp vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên toàn cầu, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, ích lợi cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cấp thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng tranh đấu cho sự toại nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được mô tả rất rõ rệt trong các cơ quan Mỹ. Lãnh đạo các doanh nghiệp Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công tác làm trung tâm của sự quản trị. Người lao động được khuyến khích phân trần quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân sự được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công tác của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp viên chức: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai ý kiến viên chức để tìm ra vấn đề và giúp viên chức giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục tiêu đạt được kết quả công tác như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong các công ty Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công tác.
Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến ích lợi trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích ngay thức thì cho doanh nghiệp. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của doanh nghiệp lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những viên chức có kết quả cần lao tốt và đóng góp ngay cho doanh nghiệp thường được thưởng và đề bạt nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị thải hồi bất cứ lúc nào.
Kết luận
Khác biệt văn hoá là điều chẳng thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp thuận những khác biệt đó và tránh thiên bẩm và thành kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần chú ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, bởi vậy cần hết sức tránh tiêu biểu hoá. Thí dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể thu nạp những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị liên quan bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay thúc đẩy từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính bởi vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích ứng và thành công.
Theo doanhnhan360.Com
Quy trình thăng chức cho nhân viên
Bây chừ, trong công việc chúng ta bắt gặp những lúc đơn vị cần người quản lý để chịu trách nhiệm công việc của phòng, của nhóm, của phòng ban với ban lãnh đạo. Ngoài ra nguồn lực bên ngoài thì khá phong phú, do đó đa phần các công ty đăng tuyển trên các trang tuyển dụng lớn hiện thời, như: vietnamwords, vieclam.24h.Com.Vn…Nhưng doanh nghiệp lại bở qua một nguồn lực khá thành thạo công tác đó là nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty, vì lý do:
- Nhân viên cũ có kinh nghiệm làm việc tại cơ quan.
- Nhân viên cũ thông tỏ về bộ phận, công việc.
- Nhân viên cũ nắm giữ và chịu nghĩa vụ với doanh số của bộ phận, chịu bổn phận làm việc khách hàng cũ của cơ quan.
- Nhân viên cũ có quan hệ và am tường tính cách của mỗi nhân viên trong bộ phận.
- Nhân sự cũ có lòng tin và uy tín của lãnh đạo cơ quan.
- Và Không mất thời gian để huấn luyện hay chỉ dẫn lại công tác từ đầu.
- Không mất thời gian để tuyển dụng hay phỏng vấn, đăng tin.
Ngoại giả, để thăng chức nhân viên cũ, và ấn định vị trí quản trị trong nhân viên, "tâm phục khẩu phục” và làm việc với ý thức hợp tác, tương trợ lẫn nhau, thành ra, Mình đưa ra quy trình thăng chức cho viên chức tổ chức theo kinh nghiệm bản thân.
Quy trình thăng chức cho nhân sự: theo các bước như sau
Bước 01: Cân nhắc xem xét người ăn nhập vị trí, bao gồm cuộc hợp giữ ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc nhân viên cơ quan.
- Đưa ra 2-3 ứng cử viên nội bộ kiểm tra( cho tự ứng cử hay chỉ đạo).
- Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.
- Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo, và đạo đức
Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng cử viên theo thủ tục tổ chức.
- Gồm giám đốc viên chức, ban lãnh đạo.
- Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan.
- Có thể cho nhân sự bỏ thăm kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu thuẫn)
Bước 03: lưa chọn được ứng viên phù hợp
- Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người ăn nhập nhất, không phải là người giỏi nhất.
- Hoàn thành quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.
Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, nghĩa vụ, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng cử viên.
Lưu ý: trách nhiệm – quyền lực – lợi quyền luôn đi chung với nhau. Bổn phận cao mà quyền lực không có thì viên chức không nghe theo, nghĩa vụ cao mà lợi quyền không hơn bao lăm người tìm việc không muốn thăng chức, quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân sự không có => rất khó điều hành công việc chung.
Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, lợi quyền phải ăn nhập với tình cảnh doanh nghiệp hiện tại.
Bước 05: Ban hành quy định thăng chức bổ nhậm vị trí cho ứng cử viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi toàn doanh nghiệp, tất cả các bộ phận và đối tác.
Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi cất nhắc thăng chức viên chức phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định cơ quan. Người được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 nhân tố trên để thực hành tốt công tác mà mình đảm đương.
P5media.Vn
