Mô hình đào tạo đội nhóm hiệu quả - Hr views

Mô hình đào tạo đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình đào tạo cá nhân là giúp viên chức phát triển các kỹ năng cấp thiết, thì điều mà một chương trình đào tạo đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề nghị cách đây không lâu. Bên cạnh đó, câu hỏi “Đâu là mô hình thích hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ toạ một doanh nghiệp Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek tức khắc bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng bộ phận từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân sự cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của doanh nghiệp đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo ích lợi cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa đào tạo tăng cường tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình hao hao. Rek muốn vận dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trọng điểm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục tiêu của các phương pháp đào tạo đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho thích hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người chỉ dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các nhân tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của đơn vị. Người chỉ dẫn sẽ tụ họp cả đội trong buổi họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó tăng cường sự tin cậy và tinh thần hỗ trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc bàn thảo, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công tác trước tiên: hãy thu thập thông báo!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải giải đáp các câu hỏi nhằm mục tiêu kiểm tra về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công tác, biết cắt cử, biết quản lý thời kì và cuộc sống cá nhân, khả năng khích lệ và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong tổ chức cùng với người tập huấn sẽ “sát hạch” từng thành viên. Tỉ dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận trước nhất của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày trước nhất, người chỉ dẫn sẽ đàm luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm bàn luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục đích cho mỗi thành viên - từ những chi tiết vụn vặt ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng giao du, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục đích đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề xuất một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công tác.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh biện mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, song song tăng cường hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khuyết thiếu của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm phê chuẩn nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tụ hợp toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cấp thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người chỉ dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên thông thường hay các hợp tác viên bên ngoài.

Bản chất của cách thức này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí mường tưởng được chế độ khen thưởng sau khi hoàn tất nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt hiệu suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập kết cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Tập huấn theo mô hình này cũng khởi đầu từ buổi họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi đàm luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tách cấp thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tách và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng tri thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong mai sau.

Nhờ phương pháp đào tạo này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có hội sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng phi cơ từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào đề xuất “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hiện” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tụ hội toàn đội để giới thiệu, bàn thảo và cố gắng để mọi người tụ hội vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Thời đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được đề xuất làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy căn nguyên là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các công ty chỉ quan hoài đến việc coi xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá biểu diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp đặt một buổi chỉ dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết thời đoạn làm việc trước đó, đồng thời trao đổi chiến lược tiếp theo – có cần phải đổi thay các vị trí lãnh đạo hay không, có xếp đặt lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì ý thức làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời đổi thay chiến lược theo hướng cấp thiết.

3. Mô hình nào thích hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tụ hội vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như chơi quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan yếu, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công tác”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ ngay tức khắc xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công tác thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề tương tác đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman yêu cầu các nhà lãnh đạo coi xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi uỷ thác có cổ vũ ý thức làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được chọn lọc thích hợp với mục đích công tác chưa?

- Tôi đã nghĩ suy về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn tất nhiệm vụ chưa?

Ngoài ra đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân viên   đã thử hợp nhất hai cách thức trên – họ cho rằng cách thức lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (thí dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài tổ chức),

- Nếu trong tập thể, nghĩa vụ không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số anh tài” - những người vừa phải biên soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công tác thông thường.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây liên quan thụ động đến các thành tích chung.

- Nếu hiệu suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận nghĩa vụ hướng dẫn, đào tạo những nhân sự yếu kém.

Quantri.Vn

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

cảnh huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân sự tồi, viên chức ca cẩm sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những nhân sự lười biếng, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan hoài gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo mộng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cao cấp tại một doanh nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc bàn cãi, hãy xem xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.

Vấn đề: viên chức không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những phút chốc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu giải đáp: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi nhân sự nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ cuồng nộ. Anh ta quá biếng nhác và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có nhẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công tác được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng thời đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi viên chức cảm thấy tự tín lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao thiệp. Liệu nhân viên có lầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có nhẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố chuẩn xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy vững chắc rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông báo mà nhân sự cần biết để hoàn tất công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản lý thời kì của viên chức.

Vấn đề: viên chức không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng vậy mà ở các cuộc phỏng vấn ứng tuyển, tính cách ứng cử viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cỗi rễ của vấn đề.

Tỉ dụ, các viên chức ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích bàn cãi, hay cô ấy không diễn tả ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có nhẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn chẳng thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, vì thế bạn cần biết xác thực cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của viên chức đã quá rõ ràng

viên chức liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục cãi cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân sự có vấn đề. Ngoại giả câu hỏi thực thụ là, vì sao bạn - người quản trị, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay tức tốc đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.

Ngoài ra, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc đảo lộn nhân viên là điều chẳng nhà quản trị nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập hợp hơn, làm việc có hiệu suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một biện pháp hăng hái sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công tác của viên chức không cải thiện

Một viên chức mới vào làm không thể ngay ngay lập tức đạt thành tích vượt quá chờ mong, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời kì nhân sự mới hiểu quá trình làm việc, xác định bổn phận công tác và hiểu cách thức đáp ứng các mục đích.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người cần lao vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn quanh với những việc đơn giản.

Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông báo phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Đương nhiên công tác sẽ không có gì đổi thay.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng thụ động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “lạnh nhạt” cho qua ngày.

Đó là một tín hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm chỉnh và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là viên chức của bạn tồi.

Theo doanh nhân Sài Gòn