Gia nhập AEC, cạnh tranh thiên tài sẽ gay gắt hơn - HR

Gia nhập AEC, cạnh tranh hào kiệt sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - tập huấn, bồi bổ, giữ chân thiên tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của công ty. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ tuấn kiệt sẽ còn gay gắt hơn bây giờ.

Đó là quan điểm của các chuyên gia tại Hội thảo "Cuộc chiến giành hào kiệt" được Câu lạc bộ doanh nghiệp dẫn đầu (CLB LBC) kết hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) tổ chức vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó tổng giám đốc BCG Việt Nam, hiện giờ nhiều công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan tâm đúng mực đến vấn đề giữ thiên tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các nhà nước Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp nghị thương mại tự do song phương (FTA), hiệp định thương nghiệp xuyên thanh bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa nhà nước và các tổ chức từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân thiên tài giữa các doanh nghiệp sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để tổ chức nước ngoài thích ứng nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành tài năng vững chắc sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các công ty phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các tổ chức cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao lăm nhân sự cấp cao? Năng suất nhân sự tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, tổng giám đốc BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền móng căn bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân công nhân tài trong tình hình cạnh tranh.

Trước hết là hoạch định nguồn nhân công và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng hàng ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên thực tập hấp dẫn, sau đó là phân loại viên chức dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần là lượt lập chương trình phát triển anh tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất thiết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cấp cao chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời kì quan hoài đến vấn đề nhân sự, và để giải đáp câu hỏi của một thương gia cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

bàn luận với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao công ty CP Kết Nối thiên tài (Talentnet Corporation), san sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet vận dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp nhân viên tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan tâm của công ty đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để viên chức có thể giao hội toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với doanh nghiệp. Và rốt cục, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả viên chức dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tách.

Giải pháp là như vậy. Ngoại giả không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân kiệt. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự phòng ngừa để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các tổ chức phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời kì ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

(TBTCO) - Các đơn vị của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục đích mở mang thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 đơn vị lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một công ty chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn khai phá triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng thiên tài của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng cần lao cấp cao châu Á, với 8/20 tổ chức có người châu Á trong ban quản trị, theo sau là Pháp với 6/20 đơn vị.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các tổ chức của Anh và Pháp có một phần nguyên nhân lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều nhà nước châu Á. Những năm gần đây, các đơn vị hủ lậu của Pháp cũng đã chấp nhận quan điểm đa dạng hóa đội ngũ quản lý để phát triển doanh nghiệp.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có duy nhất một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều quốc gia châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan yếu nhất của họ.

Ngoại giả, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các tổ chức phương Tây cũng giãi tỏ ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lậu trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục đích chính của tập đoàn là đa dạng hóa hàng ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân công cấp cao của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một doanh nghiệp phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều tổ chức khác nhau. Có lẽ, họ không cần thêm một doanh nghiệp nữa mời mọc.

Việc phải di chuyển từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một trở lực. Theo O’Neil, công tác tại các đơn vị ngày nay của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc di chuyển thường được sắp xếp vào cuối tuần, họp hành bất thường thì có thể luận bàn qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)