Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến - Hrm Blog

Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến

Phát triển bản thân là một lĩnh vực không xa lạ, thậm chí là "xưa như địa cầu". Đối với ngành quản trị   nhân viên   , kỹ năng   huấn luyện   về phát triển bản thân cho viên chức là kỹ năng quan yếu. Một cơ quan thành công là một cơ quan mà trong đó viên chức luôn biết tự hoàn thiện bản thân mình, có mục tiêu và hướng đi rõ ràng cho cuộc thế mình.

Theo một khảo sát tại Ấn Độ, trên thế giới có hơn 358.000 đầu sách tương tác đến kỹ năng tự phát triển bản thân trong đó có hơn 1130 đầu sách phổ biến bằng tiếng Anh thì hơn 90% đầu sách tiếng Anh này có chung 12 lời khuyên dưới đây. Như vậy có tức là chỉ cần đọc bài này thôi thì coi như đã lướt hơn 1000 đầu sách rồi nhé.

1. Bạn là người tạo ra cuộc sống của chính bạn
Bạn không phải là nạn nhân dù trong bất kỳ tình cảnh nào. Bạn có 100% quyền làm chủ bản thân và bạn cũng chịu nghĩa vụ 100% về những thành công hay thất bại của bạn trong cuộc sống. Bạn có quyền thay đổi cuộc sống của bạn ngày càng tốt đẹp và hạnh phúc hơn. Hãy luôn nhớ rằng, cho dù bạn nghĩ cuộc sống này tồi tệ hay hạnh phúc, bạn luôn đúng.

2. Bạn là người quyết định suy nghĩ của mình
Không ai có thể quyết định cho bạn là bạn nên nghĩ suy như thế nào. Bạn suy nghĩ sao là do chính quyết định của bạn. Chỉ có bạn mới có thể tạo cảm xúc cho mình về thành công hay thất bại khi chống chọi với 1 vấn đề nào đó. Bài học ở đây là không nên bị liên quan bởi cảm xúc xung quanh quéo, giữa những khó khăn, bạn luôn có quyền tự do chọn lựa.

3. Hãy luôn nghĩ rằng mình đã làm được, thực tại bạn sẽ làm được
Nếu bạn muốn tự tín, phong lưu, hạnh phúc, hãy nghĩ rằng bạn đang thành công và đang hạnh phúc. Hãy cư xử như thể bạn đang thành công, đang hạnh phúc và no ấm. Đến một lúc quay lại, bạn sẽ thấy mình đã tự tín, hạnh phúc và giàu có tự lúc nào.

4. Luôn bền chí theo đuổi mục đích
mục tiêu của cuộc thế là những gì bạn làm mà đem lại cho bạn niềm vui thích, phát huy tất cả tiềm năng của bạn. Bạn luôn làm vì thật sự muốn được làm. Nếu ai đó trả tiền hay không trả tiền cho bạn, bạn vẫn làm một cách ham nhất. Hãy luôn xác định cho mình mục tiêu đó và kiên trì theo đuổi.

5. Thiết lập mục đích dài hạn ngắn hạn và mục đích hằng ngày
Liệt kê từ 5 đến 10 mục đích bạn phải hoàn tất trong đời. Chia nhỏ mục tiêu lớn thành những mục đích con, chia nhỏ mục tiêu con thành những hành động cho từng ngày. Mỗi ngày kiên trì hoàn tất theo kế hoạch bạn sẽ tiến dần đến mục đích.

6. Sống trọn vẹn cho ngày nay
Trong cuộc sống bạn sẽ gặp nhiều vấn đề hoặc những ám ảnh trong dĩ vãng cũng như những lo âu cho tương lai. Bên cạnh đó quá khứ thì đã qua còn mai sau thì chưa đến. Hãy biết sống trọn vẹn trong ngày bữa nay, đó là cách tốt nhất để quên dĩ vãng không hay và chuẩn bị chu đáo cho tương lai.

7. Sức mạnh của sức hút
Bạn muốn hút cho mình điều gì? Sự hạnh phúc, sự phong lưu, sự thành đạt, các kỹ năng... Hãy luôn nghĩ về nó. Nhiều chuyên gia đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng bạn nghĩ và tụ họp về điều gì thì bạn sẽ đạt được điều đó không sớm thì muộn.

8. Mở mang vùng "thoải mái"
Vùng "thoải mái" là vùng mà bạn cảm thấy tự tín, an tâm để hoạt động. Bạn càng mở mang vùng này, bạn càng có nhiều thời cơ thành công đến với mình. Việc mở mang vùng "thoải mái" có được từ quy trình 3 bước: xác định vùng cần bước tới, chuẩn bị kiến thức rút cuộc là trải nghiệm bằng hành động từ đó đúc kết và rút kinh nghiệm.

9. Biết cảm ơn và thưởng thức những gì bạn đạt được
Mỗi buổi sáng thức dậy, hãy cảm ơn và cảm nhận những thành công mình đã đạt được dù rất nhỏ. Điều này giúp bạn có thêm động lực để bước tiếp trên con đường chinh phục mục đích.

10. Sức mạnh của sự yêu cầu
Đừng quá lo lắng khi bạn đề nghị người khác. Bạn hãy biết cách đòi hỏi giống như đứa trẻ. Khi nó muốn điều gì, nó sẽ đòi, lần này không được thì lần khác, lần khác không được thì lần khác nữa. Cứ như thế, đến khi nào đòi được thì thôi. Nếu bạn muốn điều gì trong cuộc sống, hãy đề xuất để có nó. Nếu không đề xuất được, hãy tự hỏi hoặc hỏi người khác cách làm sao để có nó.

11. Học hỏi từ những người đã thành công và bắt chước y sì họ
Nếu trên núi có ngọn đèn, kiên cố dưới chân núi có con đường. Đừng quá nghĩ suy về việc vì sao những người thành đạt đạt được điều họ thành đạt. Đây là câu hỏi ngu xuẩn nhất. Hãy phân tách và bắt chước cách họ làm để thành công. Chỉ như vậy thôi. Nếu sao chép 100% giống họ, bạn vững chắc cũng sẽ được như họ.

12. Hãy tránh xa những kẻ luôn phàn nàn
Những kẻ luôn ca cẩm là những kẻ luôn không muốn bạn thành công. Nếu bạn đã thành công, những người này sẽ tìm cách dìm bạn lại. Hãy tránh xa những người chỉ biết kêu ca mà không biết hành động. Nếu thấy họ ca cẩm, hãy nói "tôi nghĩ không đúng trong trường hợp tôi" và tránh xa họ ra. Tránh xa những kẻ phàn nàn mà không làm là bạn đã chuẩn bị cho 50% thành công rồi đấy.

12 lời khuyên trên là 12 lời khuyên có mặt trên hơn 90% các sách đào tạo về tự phát triển bản thân. Hy vẳng nó sẽ giúp ích được bạn.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng việt

Nhà băng sẽ sàng lọc viên chức để có chất lượng nhân lực tốt hơn - Human Resources

Ngân hàng sẽ gạn lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ sàng lọc tự nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời gian tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành nhà băng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân công ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, càng ngày càng có nhiều nhà băng vận dụng việc trả lương theo hiệu quả cần lao chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.



Hiện nay, để bảo đảm tính vững bền và gắn kết của người cần lao, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc nhân sự tài chính ngân hàng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Bên cạnh đó, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và tri thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng tri thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền móng ngân hàng thương mại, nền tảng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản trị rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ nhân viên cho việc mở mang màng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành nhà băng sẽ chủ động chắt lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công tác ổn định mãi mãi”.

Nhà băng sẽ chủ động đưa ra các định biên hiệu suất lao động và đo lường hiệu quả lao động… để gạn lọc nhân viên. Việc sàng lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ sàng lọc tự nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% nhân viên không thích hợp tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, gian lậu và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối mặt với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống nhà băng.

“Việc phật lòng tin này có căn nguyên sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức viên chức” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính thành thử, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm biện pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực nhân viên cho các vị trí cốt lõi của ngành.

Theo Infonet

Sưu tầm: thư ứng tuyển bằng tiếng anh

Mô hình đào tạo đội nhóm hiệu quả - Hr views

Mô hình đào tạo đội nhóm hiệu quả

Nếu mục tiêu của chương trình đào tạo cá nhân là giúp viên chức phát triển các kỹ năng cấp thiết, thì điều mà một chương trình đào tạo đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình huấn luyện tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu đề nghị cách đây không lâu. Bên cạnh đó, câu hỏi “Đâu là mô hình thích hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình trả lời.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ toạ một doanh nghiệp Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek tức khắc bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng bộ phận từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số nhân sự cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của doanh nghiệp đã tồn tại một điều không thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo ích lợi cho bộ phận của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa đào tạo tăng cường tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để sắp xếp và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình hao hao. Rek muốn vận dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trọng điểm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục tiêu của các phương pháp đào tạo đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho thích hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người chỉ dẫn phải được   đào tạo   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các nhân tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của đơn vị. Người chỉ dẫn sẽ tụ họp cả đội trong buổi họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó tăng cường sự tin cậy và tinh thần hỗ trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc bàn thảo, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công tác trước tiên: hãy thu thập thông báo!

Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải giải đáp các câu hỏi nhằm mục tiêu kiểm tra về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu đựng áp lực công tác, biết cắt cử, biết quản lý thời kì và cuộc sống cá nhân, khả năng khích lệ và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong tổ chức cùng với người tập huấn sẽ “sát hạch” từng thành viên. Tỉ dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận trước nhất của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc họp.

Thảo luận thông tin thu thập được

Trong ngày trước nhất, người chỉ dẫn sẽ đàm luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm bàn luận cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục đích cho mỗi thành viên - từ những chi tiết vụn vặt ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng giao du, đến việc phòng tránh hay loại bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục đích đó, mỗi thành viên tự lựa chọn và đề xuất một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công tác.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh biện mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, song song tăng cường hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khuyết thiếu của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ

Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm phê chuẩn nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tụ hợp toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cấp thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người chỉ dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân viên thông thường hay các hợp tác viên bên ngoài.

Bản chất của cách thức này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí mường tưởng được chế độ khen thưởng sau khi hoàn tất nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt hiệu suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng tập kết cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Tập huấn theo mô hình này cũng khởi đầu từ buổi họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi đàm luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tách cấp thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tách và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể vận dụng tri thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong mai sau.

Nhờ phương pháp đào tạo này mà Dave Buss, phó chủ tịch JetBlue Airways – hãng hàng không có hội sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng phi cơ từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào đề xuất “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hiện” mới.

Trước khi bắt đầu công việc, ông tụ hội toàn đội để giới thiệu, bàn thảo và cố gắng để mọi người tụ hội vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Thời đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được đề xuất làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy căn nguyên là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các công ty chỉ quan hoài đến việc coi xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá biểu diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp đặt một buổi chỉ dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết thời đoạn làm việc trước đó, đồng thời trao đổi chiến lược tiếp theo – có cần phải đổi thay các vị trí lãnh đạo hay không, có xếp đặt lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì ý thức làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời đổi thay chiến lược theo hướng cấp thiết.

3. Mô hình nào thích hợp với tập thể của bạn?

Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tụ hội vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như chơi quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan yếu, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công tác”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ ngay tức khắc xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công tác thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề tương tác đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman yêu cầu các nhà lãnh đạo coi xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:

- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa?

- Nhiệm vụ mà tôi uỷ thác có cổ vũ ý thức làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?

- Thành phần trong tập thể đã được chọn lọc thích hợp với mục đích công tác chưa?

- Tôi đã nghĩ suy về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn tất nhiệm vụ chưa?

Ngoài ra đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân viên   đã thử hợp nhất hai cách thức trên – họ cho rằng cách thức lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:

- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (thí dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài tổ chức),

- Nếu trong tập thể, nghĩa vụ không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số anh tài” - những người vừa phải biên soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công tác thông thường.

- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây liên quan thụ động đến các thành tích chung.

- Nếu hiệu suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận nghĩa vụ hướng dẫn, đào tạo những nhân sự yếu kém.

Quantri.Vn

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

cảnh huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân sự tồi, viên chức ca cẩm sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những nhân sự lười biếng, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan hoài gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo mộng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cao cấp tại một doanh nghiệp công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc bàn cãi, hãy xem xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự dị biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.

Vấn đề: viên chức không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những phút chốc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu giải đáp: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi nhân sự nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ cuồng nộ. Anh ta quá biếng nhác và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có nhẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công tác được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng thời đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi viên chức cảm thấy tự tín lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao thiệp. Liệu nhân viên có lầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có nhẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố chuẩn xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy vững chắc rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông báo mà nhân sự cần biết để hoàn tất công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản lý thời kì của viên chức.

Vấn đề: viên chức không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng vậy mà ở các cuộc phỏng vấn ứng tuyển, tính cách ứng cử viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cỗi rễ của vấn đề.

Tỉ dụ, các viên chức ca cẩm về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích bàn cãi, hay cô ấy không diễn tả ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có nhẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn chẳng thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, vì thế bạn cần biết xác thực cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của viên chức đã quá rõ ràng

viên chức liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục cãi cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân sự có vấn đề. Ngoại giả câu hỏi thực thụ là, vì sao bạn - người quản trị, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay tức tốc đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì đương nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.

Ngoài ra, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc đảo lộn nhân viên là điều chẳng nhà quản trị nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập hợp hơn, làm việc có hiệu suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một biện pháp hăng hái sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công tác của viên chức không cải thiện

Một viên chức mới vào làm không thể ngay ngay lập tức đạt thành tích vượt quá chờ mong, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời kì nhân sự mới hiểu quá trình làm việc, xác định bổn phận công tác và hiểu cách thức đáp ứng các mục đích.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người cần lao vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn quanh với những việc đơn giản.

Bạn chẳng thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông báo phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì viên chức của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Đương nhiên công tác sẽ không có gì đổi thay.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng thụ động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “lạnh nhạt” cho qua ngày.

Đó là một tín hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm chỉnh và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hồ hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là viên chức của bạn tồi.

Theo doanh nhân Sài Gòn

Bí quyết giữ chân tài năng - Human Capital

Sưu tầm:  quy trình giải quyết mất việc

Bí quyết giữ chân người tài

nhân tố gắn kết nhân viên với đơn vị không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người cần lao tự do biểu lộ quan điểm cá nhân, trao đổi bình đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan tâm của tổ chức, người cần lao trong phạm vi Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các ứng cử viên sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo đánh giá là những công ty có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những tổ chức này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân viên tự do giãi tỏ chính kiến và không gian làm việc đương đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra định nghĩa "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi nhân viên. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của tổ chức. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), tỉ dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường sắc đẹp đẹp).

Tại doanh nghiệp có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu bếp và thư giãn. Ngoại giả, còn có phòng chăm sóc tóc, phòng coi ngó da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn phí tổn. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho viên chức tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ tiện thể ích giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là công ty công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa công cụ, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích nhân viên cương trực nêu quan điểm, bàn bạc trực tiếp với nhau. Mọi một thể ích trong văn phòng như không gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của đơn vị được ứng dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói Bảo hiểm y tế dựa trên độ tuổi của nhân viên chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả viên chức, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc đồng đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà doanh nghiệp đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và đầm ấm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, liên quan nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp viên chức có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Bây giờ mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tiếp trong nhiều giờ, găng tay tâm thần hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày một "màu mỡ" vì ngồi liên tục hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Thành thử đơn vị Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm sóc sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự căng thẳng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để đảm bảo sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Đơn vị cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp được cam kết và hợp nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi viên chức. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để viên chức có thể coi sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì trước nhất bản thân từng nhân viên phải được chăm nom, quan tâm, lắng nghe chia sẻ từ các cấp lãnh đạo trong tổ chức một cách tốt nhất và tình thật nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản lý, Giám đốc nhân sự hay Trưởng phòng Tuyển dụng của tổ chức sẽ đi khắp 63 thành phố để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Phương pháp tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân viên có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự say mê học hỏi, cố gắng và máu nóng của mọi người được nâng cao, luôn phấn đấu để hoàn tất mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng phê chuẩn thông điệp "Thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi đàm luận về phát triển công việc giữa quản lý và viên chức được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, đội ngũ nhân viên AIA được tạo điều kiện để tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng và bàn luận về ước muốn luân chuyển nội bộ như một phần quan yếu trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng nhân viên chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của doanh nghiệp và tự hào là một phần của doanh nghiệp. Na ná như vậy, một tổ chức, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Đơn vị còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục tiêu lắng nghe các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân viên. Các buổi nói chuyện được thực hành với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân viên mới và nhóm quản lý cấp trung là hàng ngũ kế thừa của công ty. Điểm nổi bật ở chương trình là việc viên chức đóng góp sáng kiến có thể được tổng giám đốc tiến cử làm quản lý dự án để khai triển ý tưởng của mình. Ưng chuẩn kênh thảo luận này, viên chức thật sự thấy mình được trao quyền để thực hành tâm huyết, góp phần quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những đơn vị có thành tích nổi bật trong quản trị nhân sự do báo cần lao & Xã hội cùng doanh nghiệp Talentnet phối hợp đơn vị, được sự bảo trợ của Bộ cần lao, Thương binh và Xã hội. Hội đồng thẩm định gồm các CEO, chuyên gia nhân sự uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Yahoo trả lương cao bất tỉnh để giữ chân nhân viên - Human Resources

Nguồn tham khảo: biểu mẫu nhân sự

Yahoo trả lương cao bất tỉnh để giữ chân nhân viên

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho chí ít 100-200 người bị mất việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy quyến rũ. Hơn ai hết, giám đốc điều hành Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Do vậy, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa doanh nghiệp trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí tổn và tặng smartphone mới cho viên chức, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở nên minh bạch hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các thiên tài của hãng rời đi.

Chính vì vậy, một số nguồn tin nội bộ tiết lậu, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan yếu để giữ chân nhân tài. Lấy ví dụ, một quan chức trong mảng bán lăng xê của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Đương nhiên, hoả hồng cho các lãnh đạo của mảng lăng xê là chuyện phổ thông, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực thụ là vượt quá mường tượng. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lậu.

Nhưng đó không phải là người độc nhất được trả lương hậu hĩnh ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động duyệt việc thâu tóm các đơn vị khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân sự này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "tương trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa mất việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư tuấn kiệt ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ tịch cao cấp phụ trách các sản phẩm giao thông của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong giấy tờ được ban bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer biểu thị trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có cân xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới lăng xê và sẽ mang lại cho công ty những khoản doanh thu khổng lồ từ đó.

Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương viên chức quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> thải hồi nhân sự -> môi trường làm việc khắc nghiệt, kém hấp dẫn -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân tài năng. Nói cách khác, đó là một vòng đích thực luẩn quẩn.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều tuyển lựa. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những doanh nghiệp như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển tuấn kiệt từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, cuộc chiến săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ khốc liệt và điên rồ.

T.Cầm

Bí quyết thành công khi thương thuyết tăng lương - HRM

Bí quyết thành công khi thương thuyết tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí quyết giúp đạt được điều này: đề nghị một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối nghịch với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một phạm vi chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động giao hội vào mức thấp nhất của yêu cầu.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu khuôn khổ thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn đề nghị mức thù lao cao hơn.

Tuy nhiên, việc đơn giản yêu cầu 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ thương lượng thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng lao động không còn cơ hội thương lượng.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các viên chức tổ chức Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được đề xuất đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác thương lượng chấp nhận được, cũng như giải đáp những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng yêu cầu kiểu khuôn khổ "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa khuôn khổ nêu ra. Chả hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề xuất mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng lao động đề xuất báo thù lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề xuất chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc đàm phán thảng hoặc khi thất bại do người thương thảo thường được đánh giá hăng hái.

"Nếu mục đích của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các đề xuất phạm vi bù trừ có thể là một động thái tốt", tiến sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng phạm vi "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chẳng hạn như kỳ vọng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ đề nghị khuôn khổ chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề xuất dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người lao động.

Tuy nhiên, tấn sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề xuất khuôn khổ chi báo oán lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

Để có bảng bộc lộ công tác tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng biểu thị công tác để rồi phải tuyển “nhầm” ứng cử viên. Làm thế nào để tránh sai trái đáng tiếc nuối này?

   Bảng diễn đạt công việc chỉ đơn giản tóm tắt những bổn phận và kỹ năng cần thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng biểu thị công tác hiệu quả. Bạn có thể tham khảo thí dụ sau đây để thấy rõ tầm quan yếu của bảng mô tả công tác trong quá trình tuyển dụng:
   Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được đề nghị đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công tác được đàm đạo khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh” như đề xuất ban sơ hóa ra được mong chờ là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Không những tổn phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển viên chức này đã bị thúc đẩy.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí thông thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng biểu đạt công việc, bạn cần chú ý các đề nghị căn bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng biểu thị công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản biểu hiện công việc chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu lầm và xin việc vào vị trí không hề thích hợp với họ. Thí dụ, nếu bạn đề xuất người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng cử viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cấp thiết để ứng cử viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

   Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề nghị người tìm việc có “ý thức cộng tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu hiện chi tiết những kỹ năng cấp thiết để tìm được người tìm việc phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng cử viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong doanh nghiệp. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí xin việc có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có ăn nhập với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng cử viên trong tương lai.    Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có thời cơ được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút người tìm việc bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa tổ chức: Có thể nôm na so sánh viết bảng biểu đạt công tác như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách diễn tả cho món ăn thật đẹp thật quyến rũ để “chiêu dụ” được người tài. Thành thử, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa đơn vị. Đây là nguyên tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin qua quýt về văn hóa tổ chức, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều thời cơ thăng tiến cho những ai có năng lực.

   Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của đơn vị. Nếu tổ chức bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho doanh nghiệp để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng biểu lộ công tác đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
   - Tên và địa chỉ doanh nghiệp
   - Chức danh
   - Các bổn phận chính của người tìm việc
   - Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan yếu nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
   - Chế độ lương thuởng
   - đề nghị học vấn/kinh nghiệm
   - Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

   Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công tác hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thông thường. Ngoại giả, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng cử viên hiểu rõ đề xuất và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một viên chức “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với tổn phí thời kì bạn dành để viết một bảng biểu lộ công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn tất tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng thể hiện công tác để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau thời đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Phải làm sao khi là viên chức của một lãnh đạo kém? - Human Resources Management

Phải làm sao khi là viên chức của một lãnh đạo kém?

thực tế trong bất kỳ công ty, đơn vị nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở nên cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải cảnh huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

Thật ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào cảnh ngộ không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước nhất khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời bỏ hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác vững chắc. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tâm của bạn với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và đánh giá cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không đánh giá cao hay mến mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của doanh nghiệp.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của đơn vị, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí quyết để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống tài năng của bạn. Thí dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ.

Bạn có vận dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất thận trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa quan điểm của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm đang mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tập hợp làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu chỉ dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy chia sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan yếu. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong cuốn sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật quyến rũ chẳng hạn: “Tôi đang đọc một cuốn sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật thấp kém. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thực và tập trung vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tai mang tiếng. Chẳng những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và đơn vị là việc gần như không có góc cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có nhẽ đã đến lúc thay đổi công tác.

Theo tri thức Trẻ

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở thành đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết cảnh huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tham mưu quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và viên chức. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì kiên cố là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những lệ luật xử sự cố định.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về lợi quyền, nghĩa vụ giữa hai phía nhường nhịn như là điều tất yếu, xoành xoạch xảy ra trong tổ chức. Theo ông Quách xoàn - chuyên gia huấn luyện quản trị công ty, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, chủ chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải có đủ năng lực quản trị để xử lý những cảnh huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa viên chức với nhân viên. Đầu tiên, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những góc cạnh giá trị tích cực của nó. Thí dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và viên chức nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong doanh nghiệp, từ đó tìm giải pháp tháo gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng tai

Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng tai những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong môi trường tổ chức ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp xoành xoạch đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người viên chức cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, liên quan không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của viên chức. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự khích lệ, tương trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của viên chức, để lắng nghe xem : tại sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công tác sẽ giúp nhà lãnh đạo minh mẫn hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng tai những ý kiến, những san sớt của viên chức - dù là dưới hình thức tranh biện đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tách bản tính của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động lợi quyền cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những nguyên cớ từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như duyên cớ từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngại ngần hài lòng những ý kiến mang tính chất cách mệnh để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hành hao hao khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa viên chức với nhân viên.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những suy nghĩ đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, ý kiến của họ luôn đúng, luôn quan trọng. Ngoài ra, hiện thời, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông tin và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có thời cơ xúc tiếp với nhiều nguồn thông tin, có nhiều chính kiến hơn, có cơ hội phát triển năng lực chuyên môn một cách chóng vánh, thì rõ ràng nghĩ suy trên không còn ăn nhập nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong công ty, có những "key person" (viên chức quan yếu) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản lý đồng hành với tập thể như một mạng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự anh dũng đối mặt của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Cơ hội để phát hiện ra những viên chức hăng hái, tài năng, cơ hội để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách kim cương, trong quá trình đào tạo, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có xu hướng chạy trốn xung đột, tức thị chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản lý ngang cấp hoặc cao cấp hơn mình. Mục tiêu của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối đầu khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (thí dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải sa thải phòng ban nào đó). Ngoại giả, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho viên chức của mình, buộc họ "bằng mặt không bằng lòng" mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là tỉ dụ điển hình cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các viên chức lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và nhân tài ở các đơn vị ngày nay không còn hiếm nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật chủ chốt của các phòng ban?

Một cách làm phổ quát, là ban giám đốc nên đơn vị những cuộc họp thân tình, những buổi mít tinh giữa nhà quản lý trẻ này với đội ngũ nhân viên của họ, ngay khi họ vừa vào tổ chức làm việc. Mục đích là mô tả rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này hữu dụng lợi là rút ngắn khoảng thời kì mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Thảo luận trực tiếp và cương trực luôn là điều đáng hoan nghênh của những người tài trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !

Giá xăng dầu và Thu nhập - Human Resources

Giá xăng dầu và Thu nhập

Nghe qua thì có vẻ như hai vấn đề này chẳng ăn nhập gì với nhau nhưng thực ra nó gắn kết rất chặt chẽ. Nói vậy vì, nếu giá xăng dầu tăng thì người dân phải chi tiêu nhiều hơn cho việc đi lại (đa số người dân Việt Nam đi dụng cụ cá nhân); và giá hàng hóa cũng tăng theo bởi xăng dầu là yếu tố đầu vào quan trọng của hồ hết các ngành kinh tế, nhất là vận vận chuyển. Khi đã phải chi nhiều hơn mà thu nhập không tăng thì có tức là thu nhập của người dân giảm và họ phải thắt lưng buộc bụng trong tiêu dùng. Điều này khiến sức mua sút giảm. Cầu ít thì đương nhiên cung (sản xuất) cũng phải cắt giảm cho phù hợp.

Còn nếu giá xăng dầu giảm thì người dân khái quát giảm tiêu pha đối với việc đi lại, vậy là dôi ra một khoản dù lương không tăng hoặc tăng không đáng kể. Thêm nữa, giá xăng dầu giảm đồng nghĩa với đầu vào của sản xuất, lưu thông cũng giảm vì xăng dầu là nhiên liệu dùng làm chất đốt cho các loại động cơ đốt trong phục vụ sản xuất, lưu thông và sinh hoạt hàng ngày. Đầu vào giảm sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm. Là cơ sở để người tiêu dùng tăng tiêu xài bởi hàng hóa rẻ hơn, vẫn chừng ấy tiền nhưng mua được nhiều thứ hơn. Như vậy có tức là thu nhập tăng lên.

Đã đành, khi giá dầu giảm thì nguồn thu của giang san bị liên quan vì hiện mỗi năm chúng ta xuất khẩu 14 triệu tấn dầu thô (1 tấn dầu tương đương 7 áo quan). Theo tính toán của Chính phủ, cứ mỗi hậu sự dầu giảm 1USD là chúng ta giảm thu 1.000 tỷ đồng. Khi lập dự toán thu ngân sách, giá dầu là 100USD/săng, nay còn 55USD/quan tài, nghĩa là chúng ta giảm thu 45.000 tỷ đồng. Theo dự báo của nhiều chuyên gia, giá dầu có thể còn giảm sâu, nghĩa là thu ngân sách năm 2015 sẽ thiếu hụt lớn so với dự toán thu.

Việc điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường luôn được các bộ ngành khẳng định. Vậy nhưng, khi xăng dầu thế giới tăng, chúng ta tăng gần như tức thì nhưng khi giá dầu thế giới giảm, giảm sâu và liên tiếp từ đầu năm thì tổ chức kinh doanh giảm nhỏ giọt. Và gọi là để “giảm hụt thu ngân sách”, Bộ Tài chính đã ban hành thông tư tăng thuế nhập cảng xăng dầu (xăng từ 18% tăng lên 27%, dầu diesel từ 14% tăng lên 23%, dầu hỏa từ 16% tăng lên 26%, dầu madut từ 15% tăng lên 24%).

Theo nhiều chuyên gia, việc giá dầu thế giới giảm tạo ra ích lợi lớn hơn cho nền kinh tế bởi nhà sinh sản và người tiêu dùng đều được lợi. Đây là một kiểu tăng lương cho mọi người, mọi tầng lớp xã hội chứ không chỉ có cán bộ nhà nước. Và đây là cơ hội để phát triển sinh sản, kinh doanh, tạo tiền đề cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc.

Vấn đề hụt thu có thể được giải quyết bằng nhiều biện pháp, đặc biệt là phải cơ cấu lại việc chi tiêu, giám sát chặt chẽ việc ăn tiêu. Và với mọi người dân “được tăng lương” sẽ kích thích tiêu dùng, từ đó kích cầu sinh sản, thu thuế từ sản xuất mới là nguồn thu vững bền của nhà nước.

Thanh Hiền

Nguồn tham khảo: quản trị nhân sự

Gia nhập AEC, cạnh tranh thiên tài sẽ gay gắt hơn - HR

Gia nhập AEC, cạnh tranh hào kiệt sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - tập huấn, bồi bổ, giữ chân thiên tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của công ty. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ tuấn kiệt sẽ còn gay gắt hơn bây giờ.

Đó là quan điểm của các chuyên gia tại Hội thảo "Cuộc chiến giành hào kiệt" được Câu lạc bộ doanh nghiệp dẫn đầu (CLB LBC) kết hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) tổ chức vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó tổng giám đốc BCG Việt Nam, hiện giờ nhiều công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan tâm đúng mực đến vấn đề giữ thiên tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các nhà nước Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp nghị thương mại tự do song phương (FTA), hiệp định thương nghiệp xuyên thanh bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa nhà nước và các tổ chức từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân thiên tài giữa các doanh nghiệp sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để tổ chức nước ngoài thích ứng nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành tài năng vững chắc sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các công ty phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các tổ chức cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao lăm nhân sự cấp cao? Năng suất nhân sự tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, tổng giám đốc BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền móng căn bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân công nhân tài trong tình hình cạnh tranh.

Trước hết là hoạch định nguồn nhân công và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng hàng ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên thực tập hấp dẫn, sau đó là phân loại viên chức dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần là lượt lập chương trình phát triển anh tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất thiết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cấp cao chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời kì quan hoài đến vấn đề nhân sự, và để giải đáp câu hỏi của một thương gia cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

bàn luận với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao công ty CP Kết Nối thiên tài (Talentnet Corporation), san sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet vận dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp nhân viên tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan tâm của công ty đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để viên chức có thể giao hội toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với doanh nghiệp. Và rốt cục, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả viên chức dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tách.

Giải pháp là như vậy. Ngoại giả không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân kiệt. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự phòng ngừa để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các tổ chức phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời kì ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

(TBTCO) - Các đơn vị của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục đích mở mang thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 đơn vị lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một công ty chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn khai phá triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng thiên tài của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng cần lao cấp cao châu Á, với 8/20 tổ chức có người châu Á trong ban quản trị, theo sau là Pháp với 6/20 đơn vị.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các tổ chức của Anh và Pháp có một phần nguyên nhân lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều nhà nước châu Á. Những năm gần đây, các đơn vị hủ lậu của Pháp cũng đã chấp nhận quan điểm đa dạng hóa đội ngũ quản lý để phát triển doanh nghiệp.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có duy nhất một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều quốc gia châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan yếu nhất của họ.

Ngoại giả, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các tổ chức phương Tây cũng giãi tỏ ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lậu trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục đích chính của tập đoàn là đa dạng hóa hàng ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân công cấp cao của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một doanh nghiệp phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều tổ chức khác nhau. Có lẽ, họ không cần thêm một doanh nghiệp nữa mời mọc.

Việc phải di chuyển từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một trở lực. Theo O’Neil, công tác tại các đơn vị ngày nay của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc di chuyển thường được sắp xếp vào cuối tuần, họp hành bất thường thì có thể luận bàn qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)

Tuyển ngoại binh hay nội binh? - Hr views

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên... Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội - ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”...

“Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận tư vấn nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

Lãnh đạo hiệu quả là phải ấn đúng “nút”

Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Vì vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các công bố khoa học thường phân tích về nhà Lãnh đạo là chủ yếu. Trên thực tế, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tác động đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.

Nhân ngày   nhân sự   Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người lao động Việt Nam mà thông qua đó, các nhà Lãnh đạo của các tổ chức/ Doanh nghiệp có thể tìm ra cách thức tác động và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.

1. Bàn về sự thông minh và sáng tạo của người Việt Nam

Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí thông minh và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí thông minh , sáng tạo ấy đã được thực tế và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất thông minh thừa nhận.

“ Ai thông minh hơn?”

Người Việt Nam chỉ phát huy được sự thông minh và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện bình thường hoặc thuận lợi hình như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Năng suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người lao động Việt.

Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Vì vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các công bố khoa học thường phân tích về nhà Lãnh đạo là chủ yếu. Trên thực tế, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tác động đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.

Nhân Ngày nhân sự Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người lao động Việt Nam mà thông qua đó, các nhà Lãnh đạo của các tổ chức/ Doanh nghiệp có thể tìm ra cách thức tác động và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.

1. Bàn về sự thông minh và sáng tạo của người Việt Nam

Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí thông minh và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí thông minh , sáng tạo ấy đã được thực tế và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất thông minh thừa nhận.

“ Ai thông minh hơn?”

Người Việt Nam chỉ phát huy được sự thông minh và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện bình thường hoặc thuận lợi hình như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Năng suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người lao động Việt.