Các ngân hàng chật vật tuyển nhân viên cao cấp

Các ngân hàng chật vật tuyển nhân viên cao cấp

Trong giới nhân sự, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì dịch chuyển, dancing việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.

Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một nhà băng cổ phần khu vực phía Nam. Công tác và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản biểu đạt công tác trong quá khứ bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.

Giống anh Dương, nữ giám đốc cao cấp khác của một nhà băng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay nhà băng để về đầu quân ở vị trí hao hao nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.



Thành viên ban giám đốc của một ngân hàng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản lý rủi ro chấp nhận. Đại diện nhiều tổ chức tuyển dụng nhận định nhân sự cao cấp giờ không còn đặm đà với ngành nhà băng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình huấn luyện Viện nhân công ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tư làm ngân hàng áp lực, mệt mỏi và không ít phải đi quét dọn hậu quả từ kí vãng của những người khác.

Một số người khởi đầu kỳ vẳng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm ngân hàng thì có nhẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tích.

Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong ngân hàng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đượm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mỏi mệt vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục đích cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của ngân hàng. Dù là nhân sự cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.

Trong giới nhân sự, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì chuyển dịch, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.

Chuyên viên tuyển dụng của một doanh nghiệp săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động viên chức chứ tại các ngân hàng nội thì việc đổi thay, chạy loanh quanh lại diễn ra liên tiếp", vị này nói.

Ngoại giả, theo bà Huỳnh Thu Hường, giám đốc điều hành điều hành Towers Watson, doanh nghiệp tham mưu quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành nhà băng đang trong giai đoạn tái cấu trúc cũng khiến các doanh nghiệp khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là đề nghị cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường san sẻ.

Theo Vneconomy
Sưu tầm:  quy trình nghỉ phép

7 phương thức khêu gợi sự nồng nhiệt của nhân viên

Sưu tầm: sách quản lý nhân viên
7 phương thức khêu gợi sự nồng nhiệt của nhân viên
Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của họ có được đánh giá đúng mức không? vững chắc sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”.
Tại sao vậy?
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thử thách không nhỏ khiến cho nhiều doanh nghiệp quan hoài đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công tác của nhân viên. Một số cơ quan đã tăng chi phí chăm chút sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các tổn phí khác, tỉ dụ như từ quỹ   lương   mà đáng lý để tăng lương cho người cần lao.
Tuy nhiên, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của các viên chức. Và những mộng ảo trở nên các nhà quản trị của họ bị tan vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa được kiểm tra đúng mức và chưa được trả lương tương thích với công sức đã bỏ ra.
Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân sự làm việc năng động và hăng hái?
Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở nên một vấn đề quan yếu nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và cách thức cơ bản lâu nay đã bị quên lãng. Đó là bảy cách thức sau:
1. Hăng hái tạo ra những thời cơ   tập huấn   , tăng cường kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:
Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có thời cơ được huấn luyện và phát triển nghề nghiệp. Ngoại giả, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc trước nhất mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho huấn luyện. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các đơn vị cảm thấy họ có thời cơ học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình.
2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công tác:
Chỉ có khoảng ba trong số mười viên chức cảm thấy cơ quan mình đang áp dụng và thực hành thành công tác kết liên tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công tác.
Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công tác trước nhất đích thực trong thế cuộc của anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, cơ quan này đã vận dụng chế độ khuyến khích nhân sự ký kết càng nhiều giao kèo với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hiệp đồng mua hàng với đơn vị, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hiệp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.
Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất háo hức rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực thụ khiến cho con hăng hái làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất hướng dẫn, nhưng hiện giờ con mới đích thực tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.” Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ trước tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hiệp đồng bán hàng”.
3. Thiết lập rõ ràng các đề xuất về công tác:
Một trong những lý do khiến viên chức của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa lương bổng mà họ được trả với công tác mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chuẩn xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được kiểm tra là một người làm tốt công tác.
Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng viên chức phải biết cách thực thi công tác thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công tác, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của viên chức theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và phân minh, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công tác.
4. Tạo cho nhân sự cơ hội được biểu thị và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ:
Một phần ba số nhân sự không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ chóng vánh mất đi những hứng thú đối với công việc.
Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và ứng dụng các khả năng mà họ có.
5. Trao gửi niềm tin đối với nhân sự của bạn:
Một phần ba số nhân sự không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cấp thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân sự và tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công tác kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành chẳng những tốt mà là rất tốt công tác đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.
Để làm ấm no và phong phú công tác, hãy tạo ra những thử thách, cho nhân sự quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công tác của họ.
Giao quyền và bổn phận cho nhân viên là một phương pháp quản lý rất hiệu quả và đang là một thiên hướng mới trong việc lãnh đạo các đơn vị bây chừ.
6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người xoành xoạch chiến thắng:
Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất quan yếu khiến cho nhân sự của bạn làm việc hăng hái và hăng hái. Thường ngày, thành công lại làm phát sinh ra nhiều thành công liên tục sau đó. Và những viên chức của bạn, vững chắc chỉ muốn là thành viên trong những phòng ban luôn gặt hái được nhiều thành công.
Ngoài ra, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Bạn nên san sẻ những thông báo tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành công của đơn vị.
7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và có ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công tác để làm.
Có ba người tài xế cần tìm việc làm. Nhà   tuyển dụng   đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô chuyên chở sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người trước hết được hỏi: “Thử đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô chuyển vận này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công tác, và thời kì của tôi được dùng để làm công tác này”. Anh ta còn nói thêm: “thời kì của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”.
Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta giải đáp rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe chuyển vận đến một ngôi nhà nào đó”.
Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan yếu và có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ viện trợ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây, trên lãnh hải đông này”.
Nếu bạn là nhà   tuyển dụng   , trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?
Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc hăng hái, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì tác động đến công tác của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hành những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.
***
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người thông thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Ngoài ra, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy cách thức trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo nhân kiệt trong nhiều lĩnh vực trên toàn cầu đã học và ứng dụng thành công.
Quantri.Vn

Mô hình tập huấn đội nhóm hiệu quả

Mô hình tập huấn đội nhóm hiệu quả

Nếu mục đích của chương trình đào tạo cá nhân là giúp viên chức phát triển các kỹ năng cấp thiết, thì điều mà một chương trình tập huấn đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ coi xét hai mô hình đào tạo tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu yêu cầu cách đây không lâu. Ngoại giả, câu hỏi “Đâu là mô hình thích hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình giải đáp.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ toạ một cơ quan Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek ngay thức thì bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng bộ phận từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số viên chức cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của cơ quan đã tồn tại một điều chẳng thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo ích lợi cho phòng ban của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những đề xuất chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham dự một khóa huấn luyện tăng cường tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để xếp đặt và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử khai triển một chương trình hao hao. Rek muốn ứng dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trọng điểm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các cách thức tập huấn đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về xử sự và hành động của mỗi thành viên cho thích hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình đào tạo này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   tập huấn   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các nguyên tố tâm lý, cũng như có đủ tri thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người chỉ dẫn sẽ tụ tập cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó tăng cường sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, song song tạo điều kiện cho việc bàn luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc trước tiên: hãy thu thập thông báo!

Trước buổi họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục tiêu kiểm tra về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt liệt, tính kiên định, xúc cảm, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng cổ vũ và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong đơn vị cùng với người tập huấn sẽ “sát hạch” từng thành viên. Tỉ dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ giải đáp một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông báo này sẽ được người tập huấn coi xét, nghiên cứu ngay trước buổi họp.

Đàm luận thông tin thu thập được

Trong ngày trước nhất, người hướng dẫn sẽ bàn thảo với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có chừng độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm bàn thảo cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục đích cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng giao du, đến việc phòng tránh hay bác bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự chọn lựa và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công tác.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, song song nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khuyết thiếu của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập hợp giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm phê chuẩn nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập hợp toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cấp thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân sự bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản tính của cách thức này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, tinh thần rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dong được chế độ khen thưởng sau khi hoàn tất nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt hiệu suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người chỉ dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng hội tụ cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Đào tạo theo mô hình này cũng bắt đầu từ buổi họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi bàn thảo, phân tách vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tách cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được uỷ thác, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tách và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể ứng dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong mai sau.
Nhờ phương pháp đào tạo này mà Dave Buss, phó chủ toạ JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng tàu bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công tác, ông tập trung toàn đội để giới thiệu, trao đổi và cố gắng để mọi người tụ hợp vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan hoài đến việc coi xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết thời đoạn làm việc trước đó, song song đàm luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp đặt lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời đổi thay chiến lược theo hướng cấp thiết
.
3. Mô hình nào thích hợp với tập thể của bạn?
Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tụ hội vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công tác và hầu như chơi quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan yếu, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ tức tốc xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề tác động đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề xuất các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:
- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục đích chung của tập thể chưa?
- Nhiệm vụ mà tôi phó thác có khích lệ ý thức làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?
- Thành phần trong tập thể đã được chọn lọc phù hợp với mục tiêu công tác chưa?
- Tôi đã nghĩ suy về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử thống nhất hai cách thức trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:
- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi thống nhất một vài công ty),
- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số anh tài” - những người vừa phải biên soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công tác bình thường.
- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây tương tác bị động đến các thành tích chung.
- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, huấn luyện những viên chức yếu kém.
Quantri.Vn
Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc chuẩn

Câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập - câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Từ khi Việt Nam mở cửa hội nhập với thế giới, tầm quan yếu của việc học ngoại ngữ chưa bao giờ lại được nhắc tới nhiều như trong thời buổi hiện nay. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, sau năm năm gia nhập WTO, năng lực cạnh tranh của đơn vị Việt Nam đã được cải thiện hơn so với thời kỳ trước đó. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của cơ quan Việt vẫn còn thấp, độ ổn định chưa cao. Một trong những nguyên nhân đang hạn chế sự hội nhập của đơn vị Việt là khả năng ngoại ngữ của nhân viên và quan trọng hơn chính là tầm nhìn của lãnh đạo cho hội nhập, mối quan hệ cơ hữu giữa một tầm nhìn rộng chuẩn bị cho một lực lượng cần lao chất lượng cao, giỏi ngoại ngữ và khả năng hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

   Vì vậy, nghiên cứu của chúng tôi xuất hành từ vấn đề thực tế này, với mong muốn kiểm tra hiệu quả tình sự trong việc định hướng phát triển doanh nghiệp, dưới góc độ tầm nhìn của lãnh đạo, trong việc khuyến khích nhân sự phát triển, hoàn thiện kĩ năng, cụ thể là kĩ năng ngoại ngữ. Kết quả khảo sát tiến hành trên số lượng lớn người đi làm về nhu cầu học tiếng Anh, cùng những san sớt thực tiễn từ lãnh đạo công ty, đã cho thấy đang tồn tại khoảng cách lớn giữa nhu cầu học ngoại ngữ của viên chức với tầm nhìn của lãnh đạo trong khuyến khích cấp dưới phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Điều này đặt ra một câu hỏi về việc liệu tầm nhìn của lãnh đạo đối với phát triển nguồn lực nhân sự có tương tác như thế nào tới hiệu quả hoạt động của cơ quan thời kỳ hội nhập.

1. Tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ
   Trong cuộc sống đương đại hiện thời, ai cũng biết ngoại ngữ là cấp thiết. Thế nhưng, để thật sự cảm nhận tầm quan yếu của nó, không ít người đã phải đúc rút từ những thất bại xương máu của bản thân. Thí dụ có thể kể đến như, thiếu kĩ năng giao tiếp, thương thảo bằng ngoại ngữ, nhân viên kinh doanh khó làm việc với đối tác nước ngoài, từ đó không bảo đảm hiệu quả công tác, thậm chí làm mất thời cơ kinh doanh cho doanh nghiệp. Hay như viên chức công ty được cử đi tham dự hội thảo, triển lãm quốc tế nhưng không trang bị kĩ năng ngoại ngữ cần thiết, không tự tin giao dịch, thương thuyết với đối tác nước ngoài, làm liên quan đến công tác cũng như uy tín đơn vị. Môi trường làm việc hàng ngày chưa có nhiều nhân tố nước ngoài vô hình chung tạo nên tâm lý cho rằng ngoại ngữ chưa cấp thiết trong nhiều người đi làm. Ngoại giả, bây giờ, hàng ngày vẫn xảy ra nhiều trường hợp khi hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhân viên cũng như đơn vị bị hạn chế do không vượt qua rào cản của tiếng nói.
   Đối với doanh nghiệp, nguồn cần lao chất lượng cao và giỏi ngoại ngữ trước tiên giúp đơn vị tự tín trong giao dịch với đơn vị, đối tác nước ngoài; giúp vấn đề thương thuyết, thương thảo diễn ra chủ động. Xa hơn nữa, một hàng ngũ nhân viên giỏi ngoại ngữ giúp tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó nhanh với bất ổn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Đồng thời, chính nguồn cần lao ấy sẽ mang lại nhiều thời cơ hợp tác với nước ngoài, tối ưu hoá quá trình chuyển giao công nghệ và tri thức. Đặc biệt, nguồn nhân công giỏi ngoại ngữ còn có thể học hỏi nhanh cách làm việc, quản trị, văn hoá đơn vị nước ngoài, từ đó tuyển lựa và bổ sung, giúp hoàn thiện hơn bộ máy vận hành trong công ty nội địa.

2. Đánh giá về nhu cầu học ngoại ngữ của người đi làm
   Trong khoảng thời gian từ tháng 7 tới tháng 8 năm 2012, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh đối với người đi làm phê chuẩn khảo sát, điều tra trực tuyến (E-survey). Có tất cả 188 bản khảo sát được thu về, với sự tham dự đóng góp quan điểm của thành viên 149 công ty, cốt yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong tổng số kết quả thu về, 31.9% là nhân viên kinh doanh, còn lại trải đều trong nhiều vị trí công việc khác nhau. Số lượng nhân viên trong lĩnh vực CNTT chiếm số đông với 28.72% tham dự khảo sát. Ngoài ra, lĩnh vực hoạt động, công việc của đối tượng tham dự cũng khôn xiết đa dạng, có thể kể đến như: giáo dục, truyền thông, nhà băng, bảo hiểm, du lịch, dịch vụ, viễn thông, cơ khí,vv.Theo kết quả khảo sát, 99% nhận thấy tiếng Anh rất cấp thiết cho người đi làm. 90% chia sẻ phương thức học cốt yếu của họ là tự học, 48% đã từng hoặc đang tham gia học tiếng Anh tại trung tâm. Trả lời về lý do chưa tham gia học tại trọng tâm, 48% cho biết họ chưa xếp đặt được thời gian. Song song, với những người từng học tại trọng tâm, họ cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận và học tập ngoại ngữ.
   Từ phân tách kết quả khảo sát, có thể nhận thấy gần như tất cả những người đi làm đều tinh thần được tầm quan trọng của tiếng Anh trong công việc. Ngoại giả, vì tự học là cốt yếu, nên người cần lao còn gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển kĩ năng ngoại ngữ cá nhân. Lý do chưa thu xếp được thời gian cũng một phần lên đường từ duyên cớ, đơn vị hoàn toàn chưa đóng một vai trò khuyến khích hoặc chủ động tương trợ viên chức trau dồi khả năng ngoại ngữ, nếu không muốn nói là số lượng doanh nghiệp tiến hành tập huấn nội bộ về ngoại ngữ cho viên chức còn chiếm một số lượng rất nhỏ.

3. Kiểm tra nhu cầu thực tiễn về việc huấn luyện ngoại ngữ với tư cách là người lãnh đạo
   Để đối chiếu nhu cầu của người đi làm và quan niệm của người lãnh đạo cơ quan, nhóm tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5 lãnh đạo từ 5 doanh nghiệp thuộc các ngành: nhà băng, CNTT, bất động sản, phát triển cộng đồng, nước tiểu khát. Trong đó có 3 cơ quan có quy mô vừa và nhỏ (20 viên chức), 2 công ty với quy mô lớn (trên 300 người). Tuy thời kì khảo sát diễn ra ngắn và số lượng doanh nghiệp khảo sát là không nhiều nhưng kết quả đưa ra cũng đã phản chiếu phần nào thực tế hiện nay của đơn vị Việt Nam.
   Kết quả khảo sát cho thấy, chừng độ ảnh hưởng của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc nhân viên học ngoại ngữ phụ thuộc rất nhiều từ các yếu tố : lĩnh vực hoạt động, quy mô, chiến lược kinh doanh và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp mà các lãnh đạo sẽ có chừng độ quan hoài khác nhau đối với việc khuyến khích nhân sự trau dồi ngoại ngữ.

4. So sánh, kiểm tra từ kết quả khảo sát và phỏng vấn
   So sánh, đối chiếu kết quả khảo sát nhu cầu học tiếng Anh của người đi làm với phỏng vấn từ một số lãnh đạo về thực tại học ngoại ngữ trong doanh nghiệp và tầm nhìn phát triển trong thời kì tới, có thể thấy đang tồn tại một khoảng cách giữa nhu cầu học ngoại ngữ của người lao động với tầm nhìn của những người đứng đầu công ty trong việc khuyến khích nhân sự phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Đối với nhân sự, việc chưa được khuyến khích học ngoại ngữ bằng những chính sách cụ thể cho thấy động lực tương tác hiệu quả cần lao của doanh nghiệp còn hạn chế. Đối với công ty, việc lãnh đạo có tầm nhìn trong xây dựng chiến lược phát triển, cụ thể là đẩy mạnh tăng cường chất lượng nguồn nhân công, đóng vai trò tiên quyết, quyết định sự thành bại của cơ quan, không chỉ trên thị trường nội địa, mà còn trên sân chơi quốc tế, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập hiện nay.

   Một thí dụ điển hình có thể kể tới là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn quốc gia. Trong năm 2011, khi kinh tế Việt Nam vẫn đang trong thời kì khó khăn, Viettel vẫn tăng trưởng đều và là công ty có lợi nhuận lớn thứ 2 trong toàn bộ gần 500,000 đơn vị đang hoạt động. Đặc biệt, năm 2011, mức doanh thu hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel đạt trên 10.000 tỷ đồng (xấp xỉ 500 triệu USD), với việc vươn xa hoạt động ra 5 nhà nước. Từ những kết quả đạt được, có thể thấy Viettel là một trong những đơn vị ở đó cho thấy hiệu quả trong việc định hướng cho doanh nghiệp theo tầm nhìn lãnh đạo. Yêucầu về kĩ năng, đặc biệt là kĩ năng ngoại ngữ được đặt ra từ những bước tuyển dụng trước hết khi vào tập đoàn. Các chính sách với nhân viên đi nước ngoài linh hoạt,vừa mang tính khuyến khích vừa có tính bắt buộc, huy động được toàn bộ nhân viên có ý thức chuẩn bị sẵn sàng công tác trong môi trường ngoại quốc. Trong nước, do ngoại ngữ là một trong những nhân tố quan trọng kiểm tra trình độ của viên chức, Viettel đã tạo nên tinh thần học tập vừa là nhu cầu tự thân vừa là điều kiện bắt buộc với mỗi cá nhân trong tập đoàn. Trong thời kì 2007-2012, tổ chức Đoàn thanh viên Viettel đã tổ chức 758 lớp học thanh niên, cùng nhau tập huấn nghiệp vụ sinh sản kinh doanh, kỹ thuật ngoại ngữ, tin học. Ban lãnh đạo luôn cố gắng tạo điều kiện, khuyến khích nhân sự học phê duyệt phương thức học đa dạng, phong phú, tiện lợi, ăn nhập với từng công ty, VD: đưa công nghệ E-learning vào tập huấn và phục vụ thi trực tuyến, đào tạo tiếng Anh qua điện thoại duyệt y tin nhắn…Các ý tưởng đóng góp cho công tác tập huấn ngoại ngữ luôn được khuyến khích nhằm phục vụ cho việc hoàn thiện kĩ năngcho toàn bộ viên chức trong tập đoàn.

5. Từ kết quả nghiên cứu bước đầu và phê chuẩn trường hợp của Viettel
   Bài học thành công của Viettel là minh chứng rõ ràng cho việc tầm nhìn đúng đắn của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc khuyến khích nhân viên phát triển các kĩ năng, đặc biệt về ngoại ngữ, có thể đem tới thành công cho cá nhân lao động cũng như toàn thể cơ quan ở bất kỳ tình hình kinh tế nào. Còn lại, độ sáng  tối trong ngày mai doanh nghiệp thời gian sắp tới, chúng tôi xin dường lại công việc này cho người lãnh đạo, những người hoạ sĩ, những thuyền trưởng đang trực tiếp chèo chống con thuyền đơn vị trên con đường hướng thẳng ra đại dương kinh tế thế giới.
Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Lan Anh
Nguyễn Ngọc Hưng
(trung tâm đào tạo Ngắn hạn và tư vấn ISCSC Khoa Quốc tế Đại học nhà nước thủ đô)
Bí quyết để viên chức hết mình với công tác
Quản lý nhân viên luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản trị không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để viên chức phấn đấu “hết mình” vì công tác.

Mức lương “ăn nhập”

Đối với bất kỳ công việc nào, lương bổng luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và mức độ cống hiến của viên chức. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể bảo đảm cuộc sống, nhân sự sẽ cảm thấy toại nguyện để dốc vô cùng mình, toàn tâm toàn ý với công tác. Trái lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, nhân sự sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời đi công tác.

Thời cơ phát triển nghề nghiệp

công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công tác còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công tác quá nhàm chán và không có cơ hội phát triển là duyên do lớn thứ 2 khiến nhiều viên chức ra đi vị trí của mình.

Học hỏi thêm kiến thức và tích lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính cho nên, nhà quản trị nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân sự, khuyến khích các viên chức học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân sự dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.

Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, phần đông viên chức có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và dị đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có nhân kiệt, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính cho nên, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong doanh nghiệp. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

mặc dù bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tại, bên cạnh đó lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn thành mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực ý thức” vô giá mà mỗi tổ chức nên tạo được cho viên chức của mình.

Được xác nhận

Trong một đơn vị hay tổ chức, nhân viên luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và xác nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vẳng giả dụ sau tất cả những máu nóng và cố gắng, họ không được đánh giá và công nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay ích lợi, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu hiện của sự quan hoài. Ngoại giả, đối với nhân sự, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành quả đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen thành tâm trước mặt những nhân viên khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với viên chức.

Phân công đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực ảnh hưởng giúp nhân sự áp dụng khả năng, trí óc của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công tác. Đồng thời, bố trí, cắt cử công việc cho phù hợp với nhân viên, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những nguyên tố quan yếu nâng cao mối quan hệ giữa nhân sự và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một nguyên tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc thích hợp, có nhiều thời cơ để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một đề nghị bắt buộc đối với các nhà quản trị. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, bởi đôi khi, thời kì họ dành cho công ty, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời kì họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một viên chức luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để ngừa những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác lặng tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân sự.

Linh hoạt thời kì

Mỗi viên chức đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên của bạn khi cần. Nhất mực nhân sự của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn đợi mong.

Văn hóa đơn vị

Văn hóa cơ quan bao gồm toàn bộ các nhân tố từ bầu không khí, đội ngũ cán bộ công nhân sự đến mạng lưới khách hàng của công ty. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mạng, niềm tin cũng như giá trị mấu chốt của công ty.

Thông tin giao thông

Một màng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là yếu tố quyết định đến thành công của đơn vị. Một công ty chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Trình bày công tác VỊ TRÍ nhân sự KINH DOANH

Trình bày công tác VỊ TRÍ nhân sự KINH DOANH

I. Thông báo chung:
Vị trí: viên chức kinh doanh
Phòng ban: Kinh doanh
Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục đích công tác:
Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng dự án trực tiếp của cơ quan.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập mưu hoạch và tổ chức lịch công việc hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.

2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng ưng chuẩn. Thực hiện theo kế hoạch được chuẩn y.

3. Hiểu rõ và tính chất năng, bao phân bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Nắm được quy trình xúc tiếp khách hàng, quy trình xử lý khiếu nằn nì thông báo, quy trình nhận và giải quyết thông báo khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.

5. Xúc tiếp khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông báo của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung xúc tiếp khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.

6. Lên dự thảo hiệp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin ý kiến về các điều khoản giao kèo. Lập thủ tục ký kết hiệp đồng, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trướng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.

7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.

8. Nhận và xử lý các khiếu nề của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời kì giao hàng….

9. Theo dõi quá trình thanh lý hiệp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong nghĩa vụ khi khách hàng đã thanh toán xong.

10. Giao du, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.   Tìm kiếm   khách hàng tiềm năng.

11. Cập nhật tri thức công tác qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.

12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó.

13. Coi sóc khách hàng và bán hàng theo lộ trình đã định.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành quản lý kinh doanh, Kinh tế thương nghiệp, Marketting.

2. Sử dụng thạo vi tính văn phòng, các phần mềm ảnh hưởng đến công việc, làm việc độc lập.

3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén.

4. Tương tác kinh doanh, kỹ năng giao du.

5. Kinh nghiệm kinh doanh chí ít 1 năm trở lên.

Các nguyên tố môi trường cốt tử thúc đẩy công việc quản lý công ty
“Điểm yếu của lực lượng quản trị Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân công Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập hợp và chuyên môn hóa thấp. Nhân công Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.” Thích ứng là năng lực quan yếu nhất của các cấp lãnh đạo và quản lý.

1. Khuynh hướng sáp nhập đơn vị

 Sáp nhập đơn vị sẽ trở thành phổ thông hơn trong thời kì tới. Các cấp quản trị cần tập trung tăng cường tư duy chiến lược, hệ thống và nâng cao năng lực thay vì tụ tập những nhân tố ngắn hạn. Hay nói cách khác, ,muốn tồn tại trong xu hướng sáp nhập công ty, các quản lý cao cấp cần phải tạo ra các hoạt động và chương trình có giá trị gia tăng cao và cộng hưởng với chiến lược kinh doanh của công ty.

2. Xu hướng tập trung vào các ngành kinh doanh chính

 Các cơ quan trong thời gian tới sẽ cắt giảm, thu gọn và tập kết vào các ngành kinh doanh chính. Cấp quản lý cấp cao cần tập hợp vào các năng lực then chốt có tác động chặt chẽ tới hoạt động kinh doanh chính chủa doanh nghiệp và tập đoàn.

3. Phí tổn tài nguyên tăng cao

 Các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì gần đây phải đối diện với chi phí đầu vào ngày càng gia tăng. Tổn phí tài nguyên gia tăng sẽ hạn chế tài nguyên cấp quản trị sử dụng như số lượng nhân viên, ngân quỹ sử dụng trong năm. Các cấp quản lý trong thời gian tới cần lưu ý các giải pháp quản trị như tối ưu hóa qui trình, cơ cấu tổ chức nhằm tăng tính hiệu năng của vận hành song song lưu ý các giải pháp tăng cường hiệu suất của cán bộ công nhân sự chuẩn y đào tạo , gắn kết nhân sự, tinh thần làm việc nhóm…

 4. Xu hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh

 Các công ty Việt Nam thường xây dựng mô hình kinh doanh bằng cách cạnh tranh về giá rẻ. Trong những năm tới, mô hình kinh doanh giá rẻ sẽ không còn hiệu quả do nhân tố tổn phí tài nguyên tăng quá cao. Mô hình kinh doanh tốt bảo đảm lợi nhuận công ty vững bền và tăng theo thời kì.Để tăng lợi nhuận chỉ có hai phương pháp:
- Nhằm giảm phí như các doanh nghiệp Việt Nam thực hành
- Nhằm tăng doanh thu phê duyệt các sản phẩm sáng tạo và dị biệt đồng thời kèm theo cải tiến năng suất làm việc.
Cấp quản trị trong những năm tới cần suy nghĩ sáng tạo và khác biệt, vận dụng chiến lược nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh thích hợp với áp lực môi trường bên ngoài.

5. Hợp tác với các đối tác và công ty cạnh tranh

 Đứng trước sức ép chuyển đổi mô hình kinh doanh và phí tài nguyên tăng, các cấp quản lý cần hướng tới việc kết hợp và cộng hưởng với các đối tác trong công tác vận hành tại cơ quan. Các cấp quản lý cần phải tìm kiếm các thời cơ và khuôn khổ cộng tác để giải quyết bài toán áp lực ngắn hạn nhưng không ảnh hưởng tới các chiến lược dài hạn của công ty.

6. Cạnh tranh giữa lao động Việt Nam và cần lao Việt Nam và nước ngoài

 Các cấp quản trị Việt Nam cần nhận thức rõ trong việc nâng cấp kỹ năng quản lý và chuyên môn để không bị cạnh tranh ngay trên sân nhà. Điểm yếu của lực lượng quản trị Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống, sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập trung và chuyên môn hóa thấp. Nhân công Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.

7. Logo- Stay in local and compete in Global ( Trú ẩn tại địa phương nhưng bị ép cạnh tranh trên thị trường quốc tế)

 Khái niệm Logo được tác giả bài viết đưa ra nhằm phản ánh thực tế bị cưỡng ép cạnh tranh toàn cầu hóa ngay trên sân nhà. Logo là kết quả tất yếu của việc toàn cầu hóa và thế giới phẳng. Cấp quản trị Việt Nam cần thấu hiểu rõ các tiêu chuẩn hoàn thành công tác cần được nâng tới tầm khu vực và quốc tế một cách nhanh nhất có thể được.

 8. Thị trường không sử dụng tiếng Anh

 Anh văn đã trở thành tiếng nói toàn cầu kinh doanh. Điều đó không có tức thị tiếng Anh là cai trị. Có ba thị trường phi Anh văn rất quan yếu các đơn vị Việt Nam cần hướng tới đó là thị trường tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha và tiếng Nga. Sử dụng thạo một trong ba thứ ngôn ngữ trên sẽ tạo những lợi thế cạnh tranh đáng kể cho cấp quản lý Việt Nam.

9. Kiến tạo nhân công thay vì mua nhân công

 Nguồn nhân công trở nên linh hoạt và khó tìm kiếm nhân tài hơn. Các cấp quản trị cần hướng tới việc tự phát triển nguồn nhân lực thay vì tuyển dụng và mua về. Các hoạt động viên chức cần hướng tới việc tuyển dụng lao động trẻ, huấn luyện các viên chức có tiềm năng cao phê chuẩn phát triển hào kiệt, xây dựng đội ngũ cận kề đồng thời xây dựng chính sách giữ người trên thị trường lao động. Ưng chuẩn nguồn nhân công được đầu tư và đào tạo, đơn vị sẽ nhận được giá trị gia tăng nhiều hơn phê duyệt cải thiện chất lượng và hiệu suất.

10. Cá nhân cạnh tranh theo mạng lưới

 Kiến thức và thông tin được phát triển với cấp số nhân. Ngày bữa nay, xử lý toàn bộ thông báo và kiến thức liên quan tới một ngành hẹp chắc chắn sẽ vượt quá năng lực xử lý của bộ não cá nhân,
Câu hỏi” Có làm được hay không” đã thuộc về kí vãng. Câu hỏi ngafyu bữa nay “ Anh làm điều này trong bao nhiêu lâu” là câu hỏi CEO truyền chuyên chở tới cấp quản lý. Tốc độ là nguyên tố quyết định thành công trong thế giới phẳng khi mọi người xoành xoạch biết cách tìm ra câu trả lời cho các vấn đề

 10 nhân tố tương tác trên là những lực thay đổi toàn bộ tư duy, nghĩ suy và hành động của cấp quản lý Việt Nam. Các mục đích như sáng tạo, chiến lược, hệ thống vững bền, đổi thay, cộng hưởng, mạng lưới, hướng tới hiệu suất, đổi thay mô hình kinh doanh là những mục đích quan trọng cấp quản trị Việt Nam cần hướng tới.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Vũ Tuấn Anh – tổng giám đốc Viện quản trị Việt Nam

Nhà băng sẽ chắt lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Nhà băng sẽ chắt lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự kiến tỷ lệ sàng lọc thiên nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời kì tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành ngân hàng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân công ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, ngày càng có nhiều ngân hàng vận dụng việc trả lương theo hiệu quả lao động chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.

Hiện giờ, để đảm bảo tính vững bền và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc viên chức tài chính ngân hàng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Ngoài ra, về chất lượng các nhà băng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và tri thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền móng ngân hàng thương nghiệp, nền móng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản lý rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ viên chức cho việc mở rộng mạng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành ngân hàng sẽ chủ động gạn lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công việc ổn định mãi mãi”.

Ngân hàng sẽ chủ động đưa ra các định biên năng suất cần lao và đo lường hiệu quả lao động… để sàng lọc nhân viên. Việc sàng lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ gạn lọc tự nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% viên chức không ăn nhập tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, gian lận và lường đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối đầu với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống nhà băng.

“Việc mếch lòng tin này có duyên do sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức viên chức” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính vì thế, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm biện pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực viên chức cho các vị trí cốt lõi của ngành.

Theo Infonet

Phát hiện các kỹ năng "vô hình" của ứng viên

Thật dễ dàng để tìm hiểu về những thành tích mà các ứng cử viên đã đạt được hay khả năng mà họ có, nhưng kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn hơn để phát hiện. Bởi thế, làm thế nào để bạn tìm thấy chúng - và khi nào?

Đánh giá được những kỹ năng “vô hình” của ứng cử viên là rất bổ ích, nó đòi hỏi nhiều hơn một chút so với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của bạn. Kiểm tra được những kỹ năng “vô hình” sẽ giúp bạn khi cần phải đưa ra quyết định giữa các ứng viên tương tự nhau.

Khám phá kỹ năng vô hình

Những kỹ năng này có thể được xem là "vô hình", nhưng nó đang có trong thực tế, rất thực tại là đằng khác. Dưới đây là một đôi kỹ năng vô hình mà bạn có thể tìm ra:
•   Giữ bình tĩnh - bạn có thể muốn một người có thể giữ tĩnh tâm  khi dường như tất cả đều bị phá vỡ vạc mất.
•   Trực quan - người có một cái nhìn sâu sắc hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
•   Vui vẻ -  nụ cười là một sự lây nhiễm và một người có thể mang lại sự rung cảm tốt là điều vô giá.
•   Tự tin – tự tin là một nguyên tố tuyệt vời trong công tác.
•   Trung thực - sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành động và quyết định
•   Thuyết phục - một người có thể làm tác động đến những người khác có thể giúp doanh nghiệp của bạn giành thắng lợi.

Các kỹ năng “vô hình” của người tìm việc không rõ ràng tuy nhiên lại rất bổ ích. Nhưng, mỗi hăng hái phải đi kèm với một thụ động và có nhiều kỹ năng vô hình không mong muốn như chấm công kém, hay quên, chây lười…

Điều quan trọng là nhìn sâu hơn vào từng người tìm việc để bạn đưa ra những chọn lựa đúng đắn. Một người tìm việc không đáp ứng tiêu chuẩn trình độ tối thiểu của bạn, nhưng những người ấy lại trình bày một cơ sở đặc biệt mạnh mẽ thuần khiết tạo giải quyết vấn đề, có thể đó lại là sự tuyển lựa tốt.

Một ứng cử viên thừa nhận thất bại của chính mình, họ biết có thể sẽ bỏ lỡ một cơ hội việc làm, nhưng đơn giản là họ tự tin hơn so với những người bao che thiếu sót của mình. Đó là điểm nổi bật của họ mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy.

Bạn gạn lọc những CV và cố gắng   kiếm tìm   những ứng viên có kinh nghiệm làm việc, từ đó có thể thấy đặc điểm và tính cách của các ứng viên? Những gì bạn đang kiếm tìm không phải là cách họ có thể đối phó trong một tình huống giả định mà là làm thế nào họ để xử lý được những cảnh huống thực tiễn.

Kỹ năng “vô hình” có thể khó khăn để được phát hiện trong những CV, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cần phỏng vấn trực tiếp với tất cả các người tìm việc. Hãy xem xét và tiến hành các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với mục tiêu cụ thể của việc phát hiện các kỹ năng vô hình.

Danh sách một số tính chất quan trọng hơn là bạn đang tìm kiếm và đặt ra những câu hỏi như "Bạn có thể cho tôi biết bạn thường nảy ra những sáng kiến khi nào?", "Làm thế nào để bạn giữ bình tĩnh trong những cảnh huống bít tất tay?", hoặc "Làm thế nào để đặt sự sáng tạo lên hàng đầu khi giải quyết một vấn đề? "để bạn có thể cảm nhận được khả năng của họ.

Luôn đi trước các ứng cử viên

Khi tìm kiếm các kỹ năng “vô hình”, bạn có thể nhận thấy một ứng viên sắc sảo là người mà có thể biết trước được những gì bạn đang kiếm tìm ở họ và cần họ đáp ứng cùng với những điều mà bạn muốn nghe từ họ.

Bạn cần cảnh giác với các phản ứng “bẻm mép”  hoặc không thành thật. “Sóng ăng-ten” của bạn phải hết sức nhạy bén.
Thỉnh thoảng bạn chỉ có thể đặt câu hỏi trực tiếp để xem cách ứng viên minh chứng cho câu giải đáp của họ. Sau đó cố gắng không đồng ý với họ để xem họ đối phó với tình huống này ra sao.
 Tỉ dụ:

Để tìm hiểu xem người tìm việc có khả năng kết nạp sự chỉ dẫn và đưa ra phản hồi, cũng như khả năng tạo ra những thay đổi cấp thiết để thích nghi với công việc mới hay không, có thể đặt các câu hỏi sau:

-      Hãy cho biết sếp cũ của bạn đã khuyên bạn cần phải hoàn thiện điều gì và bạn đã làm gì theo lời khuyên đó?
-      Hãy nêu một ví dụ cụ thể về một chính sách mà bạn phải tuân thủ nhưng không nhất trí?
-      Hãy kể ra một tình huống ở nơi làm việc trước đây mà bạn phải đảm trách thêm các nhiệm vụ mới. Bạn nghĩ rằng mình đã thành công ở chừng độ nào khi làm thêm công việc mới?

Những câu hỏi dưới đây sẽ giúp nhà   tuyển dụng   biết được liệu người tìm việc có khả năng và sự chín chắn để nhận thức, đánh giá và có tác động tích cực đến tình cảm các đồng nghiệp hay không.
-      Hãy kể ra một xung đột đã xảy ra với đồng nghiệp. Nguyên cớ của sự xung đột là gì và bạn có thể làm dịu bớt xung đột đó không?
-      thể hiện một cảnh huống mà bạn đã xử sự thành công?
-      Bạn làm thế nào để xây dựng quan hệ tốt với các đồng nghiệp?

Để xác định ứng cử viên có động cơ nỗ lực để nhằm đến kết quả tốt nhất trong công tác và phát huy hết khả năng của mình hay không, các nhà   tuyển dụng   có thể đặt câu hỏi sau.
-      Mục đích ngắn hạn và dài hạn của bạn là gì?
-      Hãy nêu ra một tỉ dụ mà bạn đã đặt ra một mục tiêu làm việc đầy thử thách để rồi vượt qua được những thách thức đó?
-      Nêu ra một cảnh huống mà bạn đã làm hơn mức đề nghị đặt ra trong công tác?

Khó có thể tìm được một người có tính cách hoàn hảo cho mọi công việc. Vấn đề quan trọng nhất của nhà phỏng vấn là xác định xem thái độ và tính cách của ứng cử viên có thích hợp với công việc và môi trường làm việc mới hay không. Để xác định xem những thái độ và tính cách nào thích hợp cho từng công việc cụ thể, các công ty có thể tiến hành một cuộc đánh giá phân tách công tác. Cách đặt câu hỏi như sau có thể ứng dụng:

-      Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi người tìm việc phải có ý thức làm việc đồng đội, câu hỏi sẽ là: Bạn muốn làm việc một mình hay làm việc theo nhóm?
-      Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng viên phải có một phong cách quản trị nào đó: Hãy diễn đạt phong cách quản lý của bạn. Theo bạn những nhân tố nào là quan trọng nhất khi giám sát công việc của người khác?
-      Nếu vị trí cần tuyển dụng đòi hỏi ứng cử viên phải có kỹ năng tổ chức: Bạn nghĩ rằng kỹ năng tổ chức đóng vai trò như thế nào đối với vị trí này?
Kiếm tìm kỹ năng “vô hình” là điều trước nhất  làm rõ cho những gì bạn đang tìm kiếm. Và hãy thử sáng tạo trong cách tiếp cận của bạn để nhận được câu trả lời đúng đắn.

Tìm hiểu kỹ năng “vô hình” của ứng viên, và được chứng minh nó là đúng, là một cách tuyệt vời để bắt đầu một mối quan hệ làm việc tốt. Bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về cách hình sự phát triển của nó và bạn sẽ phải mài dũa một kỹ năng “vô hình” quan yếu của riêng bạn.

Nhóm tin tức EduViet

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân sự

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân sự

Kết quả một cuộc điều tra nhân sự mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công tác được thực hành tốt là nguyên tố cổ vũ hàng đầu đối với nhân sự. Mặc dầu tiền là quan yếu, những gì nhân viên coi trọng nhất hiện tại là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố tương tác viên chức tốt nhất là sự thực hành tức khắc, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm tức tốc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn tất.

Hãy thành thực: hẳn nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không khởi hành từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen ngoài mặt mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung khái quát và nói thật chi tiết về thành tựu. Nhân sự sẽ biết cụ thể nếu thực hành lại như thế nào.

Hãy thật hăng hái: Quá nhiều nhà quản trị cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một đôi lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sang sửa vào lần sau.

Việc khen thưởng hay xác nhận viên chức một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Thường nhật công nhận nhân sự làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản trị. Không phải việc khen thưởng nhân sự là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định kiểm tra nhân sự làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản trị có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời kì, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản trị.

Có một cách khác. Nhà quản trị có thể dự đoán về loại hình xác nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một dụng cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là bản chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí căn bản được quan sát và mô tả hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nức danh nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể miêu tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người hủ lậu (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất bổ ích cho nhà quản trị để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.

Các loại tính cách và cách khen thưởng

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/category/phat-trien-dao-tao-nhan-luc