Mô hình tập huấn đội nhóm hiệu quả

Mô hình tập huấn đội nhóm hiệu quả

Nếu mục đích của chương trình đào tạo cá nhân là giúp viên chức phát triển các kỹ năng cấp thiết, thì điều mà một chương trình tập huấn đội nhóm muốn nhắm tới lại phức tạp hơn nhiều: đó là nâng cao hiệu hoạt động của cả tập thể. Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ coi xét hai mô hình đào tạo tập thể với hai lối tiếp cận khác nhau, được các nhà nghiên cứu yêu cầu cách đây không lâu. Ngoại giả, câu hỏi “Đâu là mô hình thích hợp với tổ chức của mình?” thì bạn phải tự mình giải đáp.

1. “Liệu pháp đội nhóm”

Vừa chính thức nhậm chức chủ toạ một cơ quan Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek ngay thức thì bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng bộ phận từ năm xuống còn hai. Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới   tuyển dụng   và một số viên chức cũ – những người không hề biết làm việc theo nhóm. “Giữa các đường hướng kinh doanh của cơ quan đã tồn tại một điều chẳng thể tin nổi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm trú ẩn” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại. “Các nhà quản lý chỉ chăm lo ích lợi cho phòng ban của mình, và chẳng ai thực sự quan tâm đến những đề xuất chung của hoạt động kinh doanh”.

Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham dự một khóa huấn luyện tăng cường tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân. Để xếp đặt và củng cố đội hình mới của mình, Rek quyết định thử khai triển một chương trình hao hao. Rek muốn ứng dụng các ý tưởng của Manfred Kets de Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trọng điểm về năng lực lãnh đạo toàn cầu INSEAD. Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các cách thức tập huấn đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về xử sự và hành động của mỗi thành viên cho thích hợp với tác phong làm việc tập thể. Chương trình đào tạo này đòi hỏi người hướng dẫn phải được   tập huấn   kỹ lưỡng để có thể nắm vững các nguyên tố tâm lý, cũng như có đủ tri thức và hiểu biết về sự hình thành và phát triển của tổ chức. Người chỉ dẫn sẽ tụ tập cả đội trong cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra các mặt mạnh và mặt yếu của nhau, từ đó tăng cường sự tin cậy và tinh thần tương trợ trong tập thể, song song tạo điều kiện cho việc bàn luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của toàn đội.

Công việc trước tiên: hãy thu thập thông báo!

Trước buổi họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm mục tiêu kiểm tra về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt liệt, tính kiên định, xúc cảm, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng cổ vũ và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát…

Tất cả đồng nghiệp trong đơn vị cùng với người tập huấn sẽ “sát hạch” từng thành viên. Tỉ dụ câu hỏi có thể là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm nào nên tránh?”. Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ giải đáp một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh khi nghe nói về người này?”... Tất cả những thông báo này sẽ được người tập huấn coi xét, nghiên cứu ngay trước buổi họp.

Đàm luận thông tin thu thập được

Trong ngày trước nhất, người hướng dẫn sẽ bàn thảo với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có chừng độ chuyên nghiệp cao. Cuối ngày hôm đó, mỗi thành viên sẽ nhận được những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả nhóm bàn thảo cụ thể hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân. Tập thể của Rek đã xác định được mục đích cho mỗi thành viên - từ những chi tiết nhỏ nhặt ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ năng giao du, đến việc phòng tránh hay bác bỏ những thói quen xấu. Để đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên tự chọn lựa và đề nghị một hoặc hai đồng nghiệp giúp mình giám sát công tác.

Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng như thế sẽ làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, song song nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo. “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp cho những khuyết thiếu của thành viên khác. Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn”, - ông viết trong bài báo của mình.

2. Lãnh đạo chỉ tập hợp giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt động của đội nhóm phê chuẩn nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Ruth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vấn đề theo cách khác, đó là tập hợp toàn bộ năng lực vào các nhiệm vụ kinh doanh, từ đó phát triển những kỹ năng cấp thiết để giải quyết nhiệm vụ. Với mô hình này, người hướng dẫn không chỉ là nhà lãnh đạo, người đứng đầu tập thể, mà có thể là những nhân sự bình thường hay các cộng tác viên bên ngoài.

Bản tính của cách thức này là xây dựng một tập thể gồm những người được tuyển chọn, tinh thần rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dong được chế độ khen thưởng sau khi hoàn tất nhiệm vụ. Và như vậy muốn đạt hiệu suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người chỉ dẫn biết lên kế hoạch cụ thể và có khả năng hội tụ cao độ vào các nhiệm vụ được giao.

Đào tạo theo mô hình này cũng bắt đầu từ buổi họp, nhưng ở đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm vụ chung và hiểu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể. Những buổi bàn thảo, phân tách vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tách cần thiết. Sau khi tập thể đã hoàn thành nhiệm vụ được uỷ thác, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp để phân tách và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thể ứng dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu quả trong mai sau.
Nhờ phương pháp đào tạo này mà Dave Buss, phó chủ toạ JetBlue Airways – hãng hàng không có trụ sở tại New York - đã thành lập được đội bay với 1100 phi công. Khi JetBlue phát triển số lượng tàu bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and practices) – như vậy, ông đã trực tiếp hướng tập thể vào yêu cầu “triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới.

Trước khi bắt đầu công tác, ông tập trung toàn đội để giới thiệu, trao đổi và cố gắng để mọi người tụ hợp vào những nhiệm vụ khó khăn trước mắt họ. “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói. – “Tất cả mọi thành viên trong tập thể đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như thế nào”. Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan hoài đến việc coi xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi dịch vụ khách hàng bị chỉ trích.

Trong quá trình diễn ra đợt huấn luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu các nhóm. Tất cả mọi người cùng tổng kết thời đoạn làm việc trước đó, song song đàm luận chiến lược tiếp theo – có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp đặt lại nguồn lực không?... Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời đổi thay chiến lược theo hướng cấp thiết
.
3. Mô hình nào thích hợp với tập thể của bạn?
Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tụ hội vào việc hoàn thiện quá trình giải quyết công tác và hầu như chơi quan tâm đến những mối quan hệ giữa các cá nhân. “Vẫn biết rằng quan hệ cá nhân rất quan yếu, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”, Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt đẹp sẽ tức tốc xuất hiện, khi mọi người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa”. Để xác định những vấn đề tác động đến hiệu quả của đội trong “các mối quan hệ xấu”, Waidman đề xuất các nhà lãnh đạo xem xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi sau:
- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục đích chung của tập thể chưa?
- Nhiệm vụ mà tôi phó thác có khích lệ ý thức làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?
- Thành phần trong tập thể đã được chọn lọc phù hợp với mục tiêu công tác chưa?
- Tôi đã nghĩ suy về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?

Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể chính là nguồn sức mạnh của cả đội. Các chuyên gia   nhân sự   đã thử thống nhất hai cách thức trên – họ cho rằng phương pháp lấy cơ sở là những mối quan hệ giữa các cá nhân có thể sẽ phát huy tác dụng trong các trường hợp sau:
- Nếu bạn tạo ra một tập thể mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi thống nhất một vài công ty),
- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công sức của “thiểu số anh tài” - những người vừa phải biên soạn thảo chiến lược, vừa phải theo dõi công tác bình thường.
- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được giải quyết không hiệu quả, gây tương tác bị động đến các thành tích chung.
- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách nhiệm hướng dẫn, huấn luyện những viên chức yếu kém.
Quantri.Vn
Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc chuẩn