Động lực làm việc của nhân sự hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách viên chức - Hr views

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   viên chức

(HR) Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu thúc đẩy đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của viên chức có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức thị không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Hẳn nhiên thương nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ viên chức mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể thay đổi ý thức làm việc của nhân sự từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một cơ quan chuyên sinh sản và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông suốt thị trường. Chính vì vậy mà đơn vị gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người sửng sốt vì anh vốn là người rất nhiệt huyết với đơn vị. Giám đốc ra sức tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh giải đáp với lý do vô cùng chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Rốt cuộc,   phòng viên chức   phải dùng đến cách “khai hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu duyên do chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì doanh nghiệp đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng chẳng thể ưng ý việc mình đã làm cho tổ chức bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào cơ quan được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ duyên cớ, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được tổ chức đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì tổ chức cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì doanh nghiệp đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương thích.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản trị là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các viên chức. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thường ngày, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân sự, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân sự thấp hơn mức đúng ra họ được trả theo vị trí, thuộc tính công việc và khả năng thực hiện công việc (trợ thời gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân sự đó cảm thấy không còn hứng thú với công tác.

Thu nhập không công bằng. Nhân sự sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   huấn luyện   không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và mai sau của nhân sự nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân sự không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công tác. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân sự sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân sự “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản trị, vì lo viên chức không làm được việc, hoặc sợ viên chức không trung thực… đã quản trị và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân sự sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân sự cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân sự phía dưới, không duyệt và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Viên chức không được tương trợ về nguồn lực. Để thực hiện công tác, nhiều lúc viên chức cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được tương trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được đơn vị quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.

Nhân sự không nhận được chỉ đạo cụ thể. Thỉnh thoảng các nhà quản lý giao việc và mục đích cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tục mục đích hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công tác.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được huấn luyện thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí não thay vì có cảm giác cống hiến.

Viên chức không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân sự sờn lòng.

Nhân sự bị thử thách liên tục. Một số viên chức do hoàn tất công tác quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tiếp giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành tựu của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp ‘bắt’ nhân sự nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản trị phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân sự không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và doanh nghiệp.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một cơ quan mà các bộ phận được lập ra không phải để tương trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong viên chức. Hệ thống kềnh càng, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân sự không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và đơn vị.

Quantri.Vn

Cheklist để có buổi đánh giá nhân sự hoàn hảo

Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên toàn cầu. Việc kiểm tra không chỉ là sức ép của các giám đốc   nhân viên   hay trưởng phòng, phòng ban mà ngay cả nhân viên họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.

Trên thực tiễn, có bao lăm giám đốc có đủ thời gian và sự tận tường để thu thập tất cả những bằng cớ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho kiểm tra, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động kiểm tra không phản ánh đúng đề nghị công việc hoặc đề nghị đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể đánh giá đầu ra?

Mục đích tối cao của đánh giá nhân sự không phải là chỉ trích hay phê bình viên chức mà là cơ hội để cùng bàn luận nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là thời cơ để bạn đặt lại trọng điểm bạn muốn cái gì đối với nhân sự mình.

Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hành một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục đích đánh giá.

1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá

Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm trang từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tiễn, các nhà quản trị có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời kì nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi kiểm tra thì công việc kiểm tra thực tiễn của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.

Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:

   Xác định mục đích và nghĩa vụ công việc của người được đánh giá.
   Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
   Xác định chừng độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu.
   Xác định tiêu chuẩn kiểm tra của từng chỉ tiêu.
   Chuẩn bị các chứng cứ và luận chứng.
   Thảo luận trước với những người tương tác đến người đánh giá (phương pháp kiểm tra 360 độ)
   Chuẩn bị các phương án   đào tạo   và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.

2. Các bước thực hiện kiểm tra:

   Đàm đạo trước về kế hoạch đánh giá và hứa hẹn thời khắc kiểm tra với người được đánh giá
   Người được kiểm tra tự kiểm tra trước công tác của mình qua bảng kiểm tra.
   Thiết lập nơi đàm luận riêng tây, thoải mái
   nhân sự cho quan điểm về việc đạt được hay chưa đạt được mục đích và lý do
   luận bàn và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên ý kiến mục đích công tác.
   Thống nhất quan điểm. Việc này là khó nhất trong quá trình kiểm tra. Ý kiến phải khách quan và dựa vào mục tiêu công tác.
   Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân sự tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
   Thống nhất các kế hoạch phát triển cho nhân viên.
   Xác định mục tiêu cho kỳ đánh giá tới
   luận bàn thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục đích. Cần thiết cần có công nhận giữa nhân sự và người quản lý.

3. Phát triển nhân sự và tái theo dõi đánh giá

   Chuyển kết quả đánh giá về   phòng nhân sự  
   Chuyển kế hoạch phát triển về phòng ban đào tạo
   Nhận kế hoạch huấn luyện chi tiết từ bộ phận đào tạo
   Theo dõi việc khai triển tập huấn và phát triển nhân sự.

Với checklist trên, hy vẳng Anh chị em sẽ không bị khuyết điểm và chủ động trong quá trình đánh giá viên chức đầy khó khăn này.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung duyệt kết quả khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống - Human Capital

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung phê duyệt kết quả khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống

" Bốn tài sản to nhất của văn hóa doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản trị bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng phòng ban làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự tâm huyết, sự bình đẳng, sự chân thực, sự cộng tác và hỗ trợ hiệu quả, kiên cố sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ đơn vị theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo cơ quan trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trọng điểm, họ phải chịu bổn phận cả về doanh thu, phí tổn, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của phòng ban lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân lực phòng ban.Với đặc thù của bộ máy công ty và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan yếu trong việc xây dựng và phát triển trọng tâm nói riêng cũng như công ty nói chung và họ cũng tương tác rất lớn đến phòng ban bên dưới. Chính bởi vậy đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản lý để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính thành ra người quản trị cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân sự, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn tất công việc vì ích lợi kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng huấn luyện và phát triển viên chức: mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề tập huấn và phát triển nhân viên. Chính thành thử, cơ quan tương trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc hỗ tương giúp nâng cao hiệu năng và phát triển cách thức làm việc chuyên nghiệp. Cơ quan tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Ngoại giả, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham gia vào rất nhiều hoạt động huấn luyện và tự đào tạo.

- Khả năng gây tác động: đặc điểm viên chức trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính bởi vậy để tạo được sự liên quan với đối tượng viên chức này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn một mực đủ để hiểu công tác của nhân sự.

- Họ cũng cần phải có tâm huyết và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây thúc đẩy đến người khác bằng văn bản , bằng tiếng nói giao dịch và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hồ hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo cơ quan. Lãnh đạo tổ chức cũng đặc biệt quan hoài tới việc xây dựng văn hóa tổ chức với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân bản và không ngừng học hỏi.

Tuy nhiên bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm đơn vị thường công ty khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo tại các trọng điểm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng viên chức hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục đánh giá bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng huấn luyện & phát triển viên chức, khả năng gây tương tác.

Cuối cùng, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng phòng ban của bạn có xứng đáng giữ chức phận bây chừ hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào giác quan khi họ kiểm tra bởi lẽ chỉ cần một đôi sơ xuất nhỏ của người quản trị cũng có thể khiến nhân viên thay vì kiểm tra rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề nghị

Nhìn về tổng quan, với số điểm kiểm tra trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người đảm nhiệm là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của cơ quan Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan yếu giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản trị là tinh thần chủ động tăng cường trình độ học vấn, tri thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân bản là một trong những điều ảnh hưởng mạnh mẽ tới người cần lao trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện thời. Tính nhân văn miêu tả ở tư thế, hình ảnh sự khoan thứ, độ lượng, nhân hậu, luôn quan hoài đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của tổ chức khái quát và của phòng ban nói riêng, xây dựng được một văn hóa riêng biệt, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của cơ quan.

Thứ tư, khả năng giao tế hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản lý giỏi. Giao tiếp để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong hàng ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản lý của nhà băng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì vững chắc đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi hăng hái hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân viên hành chính, công ty cổ phần truyền thông VMG